全球時裝零售連鎖巨頭H&M
發布時間：2025-08-09 點擊：7
全球時裝零售連鎖巨頭H&M
來自瑞典的連鎖服飾店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣
不小。以銷售量為衡量標準，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在經濟蕭條的情況下，業績仍持續上
升。
H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質及價格的三合一哲學，以及積極擴張的政策。
平價才能帶來大量
平價是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創辦人是現任董事長皮爾森(Stefan Persson)的父親。
當時H&M主打平價特色，由于瑞典的零售業和歐洲大多數國家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導，因
此H&M在市場上一下子便開出大紅盤。
皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一標榜的低價位之外，能再加入流行及品質的特色。雖然
有許多人認為，這些特色無法同時存在于一個品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標榜的
“以最好的價格，提供流行與品質”，確實為公司的成功再打一劑強心針。
H&M店中的產品多元，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品。店中服飾的平均售
價只有18美元。公司認為，平價才能讓消費者負擔得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產品
。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費者。
為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好
的價格，公司精挑細選外包對象，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得當，公
司的產品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。
除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力
求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉化為服飾，讓消費者能夠快速買下
上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。
為了達到這種效率，公司的所有服飾都由公司內的八十名設計師設計。公司與供應商間密切合作，嚴格
控制整個過程，同時扮演進口商、批發商和零售商的角色，盡可能減少產品經手的人數，讓過程更簡潔
。H&M把衣服從設計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，速度在業界數一數二。公司因此有能力在
任何時候，推出符合流行尖端的產品。
此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產品熱賣，需要立刻
增加生產，也讓貨品供應更順暢。公司標榜店面每天都會進貨，以補足消費者目前最需要的產品。2003
年春天，當H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨
。
美國《商業周刊》日前評論，H&M“重新定義了平價流行”，印證了公司認為價格、流行、品質能夠同
時存在的可能性。
積極開疆辟土
H&M把這種三合一的成功方程式，大量復制到其它的市場。H&M雖然來自瑞典，但是現在最大的市場卻是
在德國。根據《富比士》(Forbes)雜志的報導，1982年，當皮爾森從父親手中接下公司時，H&M當時還
只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已經從歐洲燃燒到美洲，在十四個國家共擁
有八百多家分店，去年營業額中有88％來自國外市場。2003年公司新開的分店數則預計將達九十家。公
司過去6年的擴張率約75％，現在的目標是，每兩年進入一個新國家。
美國的歐洲零售業市場分析師威爾斯(Keith Wills)評論：“沒有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和
成功地在國外擴張。”
皮爾森日前在接受《商業周刊》訪問時表示，他的父親曾經質疑公司的擴張政策是否沖過了頭，有時候
他會問皮爾森：“為什么你要這么急？”畢竟他的父親也是在創立公司29年后，才在倫敦開設了第一家
國外分店。皮爾森說，他給父親的答案很簡單，那就是：“當你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變
冷。”
不放松細節
除了策略，細節的執行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業分析師考克若(Nathan
Cockrell)說：“H&M的經營方式是錙銖必較。”
皮爾森的外表和談吐都比較像財務專家，而不像是零售業巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費，
20世紀90年代時，皮爾森甚至沒收員工的行動電話，如今公司中只有少數高層主管備有行動電話，而且
公司鼓勵員工，只有在特殊情形時，才能搭乘商務艙和計程車。雖然在小地方都要省錢，但是在大事情
上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年營收的4％在營銷經費上，廣告聘請知名攝影師掌鏡也從不手軟。
公司相信，在H&M購物必須要很容易且有趣，因此公司非常注重店面設計及產品擺設細節。例如，櫥窗
擺設所傳達的訊息、衣服上標示的資訊、更衣間的設計等。為了讓顧客很容易尋找到店面，公司在計劃
開設新分店的地點時，也一定不計代價尋找最佳的地點。
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來自瑞典的連鎖服飾店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣
不小。以銷售量為衡量標準，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在經濟蕭條的情況下，業績仍持續上
升。
H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質及價格的三合一哲學，以及積極擴張的政策。
平價才能帶來大量
平價是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創辦人是現任董事長皮爾森(Stefan Persson)的父親。
當時H&M主打平價特色，由于瑞典的零售業和歐洲大多數國家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導，因
此H&M在市場上一下子便開出大紅盤。
皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一標榜的低價位之外，能再加入流行及品質的特色。雖然
有許多人認為，這些特色無法同時存在于一個品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標榜的
“以最好的價格，提供流行與品質”，確實為公司的成功再打一劑強心針。
H&M店中的產品多元，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品。店中服飾的平均售
價只有18美元。公司認為，平價才能讓消費者負擔得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產品
。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費者。
為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好
的價格，公司精挑細選外包對象，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得當，公
司的產品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。
除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力
求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉化為服飾，讓消費者能夠快速買下
上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。
為了達到這種效率，公司的所有服飾都由公司內的八十名設計師設計。公司與供應商間密切合作，嚴格
控制整個過程，同時扮演進口商、批發商和零售商的角色，盡可能減少產品經手的人數，讓過程更簡潔
。H&M把衣服從設計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，速度在業界數一數二。公司因此有能力在
任何時候，推出符合流行尖端的產品。
此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產品熱賣，需要立刻
增加生產，也讓貨品供應更順暢。公司標榜店面每天都會進貨，以補足消費者目前最需要的產品。2003
年春天，當H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨
。
美國《商業周刊》日前評論，H&M“重新定義了平價流行”，印證了公司認為價格、流行、品質能夠同
時存在的可能性。
積極開疆辟土
H&M把這種三合一的成功方程式，大量復制到其它的市場。H&M雖然來自瑞典，但是現在最大的市場卻是
在德國。根據《富比士》(Forbes)雜志的報導，1982年，當皮爾森從父親手中接下公司時，H&M當時還
只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已經從歐洲燃燒到美洲，在十四個國家共擁
有八百多家分店，去年營業額中有88％來自國外市場。2003年公司新開的分店數則預計將達九十家。公
司過去6年的擴張率約75％，現在的目標是，每兩年進入一個新國家。
美國的歐洲零售業市場分析師威爾斯(Keith Wills)評論：“沒有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和
成功地在國外擴張。”
皮爾森日前在接受《商業周刊》訪問時表示，他的父親曾經質疑公司的擴張政策是否沖過了頭，有時候
他會問皮爾森：“為什么你要這么急？”畢竟他的父親也是在創立公司29年后，才在倫敦開設了第一家
國外分店。皮爾森說，他給父親的答案很簡單，那就是：“當你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變
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除了策略，細節的執行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業分析師考克若(Nathan
Cockrell)說：“H&M的經營方式是錙銖必較。”
皮爾森的外表和談吐都比較像財務專家，而不像是零售業巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費，
20世紀90年代時，皮爾森甚至沒收員工的行動電話，如今公司中只有少數高層主管備有行動電話，而且
公司鼓勵員工，只有在特殊情形時，才能搭乘商務艙和計程車。雖然在小地方都要省錢，但是在大事情
上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年營收的4％在營銷經費上，廣告聘請知名攝影師掌鏡也從不手軟。
公司相信，在H&M購物必須要很容易且有趣，因此公司非常注重店面設計及產品擺設細節。例如，櫥窗
擺設所傳達的訊息、衣服上標示的資訊、更衣間的設計等。為了讓顧客很容易尋找到店面，公司在計劃
開設新分店的地點時，也一定不計代價尋找最佳的地點。
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