卓越的關鍵在于創新管理文化
發布時間：2025-08-01 點擊：9
卓越的關鍵在于創新管理文化
貫徹ISO9004標準的過程，看上去似乎是強調要按標準規定的要求開展管理活動；其實這并非是標準的真正的本義，標準在引言中就聲明：“統一質量管理體系的結構和文件不是本標準的目的”。那么其最終目的是什么呢？顯然是在于指引方向，崇尚科學和自主創新，以創新精神優化企業的管理方法和創造獨特的企業文化。
ISO9004標準強調管理職責要適宜于建立并保持有效和高效的質量管理體系，并使所有相關方獲益。這是構架組織機構的原則；但必須避免因此而引起組織結構的僵化的問題。其實要使一個組織能有效地運行，就應該通過最有效的渠道進行溝通，而不是追求組織機構的設置上該如何如何。實際上，靈活有效和富有創新精神的組織形式才是一種最有希望實現價值和財富創造的模式。可以這樣說，管理有導向，但無固定的模式，創新是管理的靈魂。
一般來說，分析、計劃、判斷、規定、控制、核對是質量管理體系實現過程的主要程序，但并不是非如此不可；對進一步發展和改進的體系來說，還應當適當地注意管理過程的相互作用、提倡敢于進行新的嘗試、允許合理的失敗、保持良好的溝通和聯系、崇尚學習、勇于改變方式和適應新的環境，及時修改和評價現有程序等。
卓越的企業有其共同之處，同時也具有各自的特色，共同之處，幾乎都在ISO9004標準中作了表述，特色的管理方法則使其更為輝煌。下列事例就說明了這一點：
1.施樂公司以水平對比法，再創輝煌
美國施樂復印機公司是世界著名企業，以生產的一流復印機獨占鰲頭。在70年代，曾一度受到日本佳能和理光的挑戰，市場份額每況日下；面對這一嚴峻的形勢，施樂公司發揮“領導作用”（Leadership）和“團隊精神”（Teamwork）的作用，以“知己知彼，百戰百勝”的戰略思想為指導，深入了解市場需求和反映，并積極收集世界復印機行業中同行和競爭對手的大量“產品性能和特點”、“技術水平”、“成本和利潤”、“生產率和價格”、“銷售策略和產品經濟性”等方面的信息，特別是日本佳能和理光公司的產品和經營信息，進行系統的對比和分析，尋找產品質量和管理方法方面改進的突破口，發動全體員工參與，制訂具體的改進計劃。通過幾年的努力，終于在八十年代中期，施樂公司創造了“水平對比法”（Benchmarking）。這種方法的成功應用，不僅提高了施樂復印機的產品質量、縮短了新產品開發的周期和降低了產品成本，擊敗了競爭對手，重新收復已失去的市場，并進一步開拓了西歐市場，再次奪取了世界復印機行業的擂主地位。
2.摩托羅拉公司的6σ管理，創造了質量控制的新的豐碑
摩托羅拉公司以生產軍用通訊設備著稱，80年代初，隨著移動電話機的興新，開始開發移動電話機。由于該產品是高科技產品，不僅技術含量高，而且可靠性的要求也很高，延用常規的±3σ控制圖的控制界限進行產品制造過程的質量控制，盡管點子落在控制界限之內，但產品的質量仍屢屢報警，應用現用的控制手段遠遠不能滿足產品控制的實際需要了。
在這樣的情況下，摩托羅拉公司專門組織資深質量工程師從事可靠性質量控制，通過數年的研究和實踐，首創了6σ的控制方法，將傳統的以±3σ為控制界限的經濟控制方法，改革為以±6σ為控制界限的過程控制方法，把原來千分之三的偶然性波動的控制，一下子改為只允許百萬分之三點四，即3.4PPM作為控制要求，極大程度上限制了不合格產品流入下道工序，保證了裝配的質量和產品的可靠性要求。
由于摩托羅拉公司的這一創舉以及具備有符合ISO9004標準要求的能力，最終使該公司一舉成為美國國家質量獎的得主，成為電訊行業的佼佼者。
3.惠普公司的不求最先，但求最佳的策略
惠普公司不象施樂公司和IBM那樣，它很少在市場上第一個推出新產品（例如施樂公司和IBM就曾經在市場上首次推出價格昂貴的激光打印機）。而惠普公司則通常采取反擊式的營銷戰略，不主張為取得首先開發權而開支浩大的費用和采用不成熟的工藝。
惠普以后發制人的手段創造奇跡。在競爭對手的新產品上市之后，該公司的工程師就會利用對顧客服務性拜訪的機會，頻頻探詢他們對該產品的意見。例如詢問他們喜歡產品的哪些特色和性能，哪些是他們所不喜歡的或希望改進的。要不了多久，惠普公司的工程師再來訪問時，一定會帶來一個完全符合顧客要求的新產品，使客戶在滿意之余對惠普的產品更加信賴。這樣惠普不僅避免了彎路，省略了不少試制費用，而且一舉使顧客高度滿意。
由此可見，ISO9004標準是卓越企業的共性部分，是基本基礎，根據企業的實際需要所創造的特色管理，則是卓越企業的個性部分，兩者的有機結合將是通向卓越的成功之路。
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ISO9004標準強調管理職責要適宜于建立并保持有效和高效的質量管理體系，并使所有相關方獲益。這是構架組織機構的原則；但必須避免因此而引起組織結構的僵化的問題。其實要使一個組織能有效地運行，就應該通過最有效的渠道進行溝通，而不是追求組織機構的設置上該如何如何。實際上，靈活有效和富有創新精神的組織形式才是一種最有希望實現價值和財富創造的模式。可以這樣說，管理有導向，但無固定的模式，創新是管理的靈魂。
一般來說，分析、計劃、判斷、規定、控制、核對是質量管理體系實現過程的主要程序，但并不是非如此不可；對進一步發展和改進的體系來說，還應當適當地注意管理過程的相互作用、提倡敢于進行新的嘗試、允許合理的失敗、保持良好的溝通和聯系、崇尚學習、勇于改變方式和適應新的環境，及時修改和評價現有程序等。
卓越的企業有其共同之處，同時也具有各自的特色，共同之處，幾乎都在ISO9004標準中作了表述，特色的管理方法則使其更為輝煌。下列事例就說明了這一點：
1.施樂公司以水平對比法，再創輝煌
美國施樂復印機公司是世界著名企業，以生產的一流復印機獨占鰲頭。在70年代，曾一度受到日本佳能和理光的挑戰，市場份額每況日下；面對這一嚴峻的形勢，施樂公司發揮“領導作用”（Leadership）和“團隊精神”（Teamwork）的作用，以“知己知彼，百戰百勝”的戰略思想為指導，深入了解市場需求和反映，并積極收集世界復印機行業中同行和競爭對手的大量“產品性能和特點”、“技術水平”、“成本和利潤”、“生產率和價格”、“銷售策略和產品經濟性”等方面的信息，特別是日本佳能和理光公司的產品和經營信息，進行系統的對比和分析，尋找產品質量和管理方法方面改進的突破口，發動全體員工參與，制訂具體的改進計劃。通過幾年的努力，終于在八十年代中期，施樂公司創造了“水平對比法”（Benchmarking）。這種方法的成功應用，不僅提高了施樂復印機的產品質量、縮短了新產品開發的周期和降低了產品成本，擊敗了競爭對手，重新收復已失去的市場，并進一步開拓了西歐市場，再次奪取了世界復印機行業的擂主地位。
2.摩托羅拉公司的6σ管理，創造了質量控制的新的豐碑
摩托羅拉公司以生產軍用通訊設備著稱，80年代初，隨著移動電話機的興新，開始開發移動電話機。由于該產品是高科技產品，不僅技術含量高，而且可靠性的要求也很高，延用常規的±3σ控制圖的控制界限進行產品制造過程的質量控制，盡管點子落在控制界限之內，但產品的質量仍屢屢報警，應用現用的控制手段遠遠不能滿足產品控制的實際需要了。
在這樣的情況下，摩托羅拉公司專門組織資深質量工程師從事可靠性質量控制，通過數年的研究和實踐，首創了6σ的控制方法，將傳統的以±3σ為控制界限的經濟控制方法，改革為以±6σ為控制界限的過程控制方法，把原來千分之三的偶然性波動的控制，一下子改為只允許百萬分之三點四，即3.4PPM作為控制要求，極大程度上限制了不合格產品流入下道工序，保證了裝配的質量和產品的可靠性要求。
由于摩托羅拉公司的這一創舉以及具備有符合ISO9004標準要求的能力，最終使該公司一舉成為美國國家質量獎的得主，成為電訊行業的佼佼者。
3.惠普公司的不求最先，但求最佳的策略
惠普公司不象施樂公司和IBM那樣，它很少在市場上第一個推出新產品（例如施樂公司和IBM就曾經在市場上首次推出價格昂貴的激光打印機）。而惠普公司則通常采取反擊式的營銷戰略，不主張為取得首先開發權而開支浩大的費用和采用不成熟的工藝。
惠普以后發制人的手段創造奇跡。在競爭對手的新產品上市之后，該公司的工程師就會利用對顧客服務性拜訪的機會，頻頻探詢他們對該產品的意見。例如詢問他們喜歡產品的哪些特色和性能，哪些是他們所不喜歡的或希望改進的。要不了多久，惠普公司的工程師再來訪問時，一定會帶來一個完全符合顧客要求的新產品，使客戶在滿意之余對惠普的產品更加信賴。這樣惠普不僅避免了彎路，省略了不少試制費用，而且一舉使顧客高度滿意。
由此可見，ISO9004標準是卓越企業的共性部分，是基本基礎，根據企業的實際需要所創造的特色管理，則是卓越企業的個性部分，兩者的有機結合將是通向卓越的成功之路。
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