采購過程和外包過程的區別與聯系
發布時間：2025-04-27 點擊：46
采購過程和外包過程的區別與聯系
ISO9001:2008標準在"4.1總要求"中提出對外包過程的要求，而沒有將其放到"7.4.1采購過程"中，可見兩者有期差異性。這表明：標準對采購的要求，不能完全涵蓋對外包過程的要求。一些外包過程（如產品的制造過程）的控制和管理雖然與采購過程的要求有類似之處，但不能劃等號。對于設計和開發類的外包過程，更不能硬套采購過程的要求，應制定相應的程序和相關的文件對其實施控制和管理。
一、兩者的區別
1、目的有所不同
對外包過程進行控制和管理的目的，是確保其滿足質量管理體系所要求的過程能力。承包方必須按照組織對過程事先策劃的安排（遵循所提供的程序或相關文件）進行運作。
對采購過程進行控制的目的，是確保組織所采購的產品在質量要求、交付和服務等方面符合己規定的采購要求。尤其對于影響組織最終產品質量的產品的采購，有效進行供方選擇、評價和重新評價的控制至關重要。
2、對象有所不同
對外包過程的控制和管理，側重于過程的監視和測量，控制對象是過程，當然也包括對過程的結果（提供的產品）進行驗證。否則，無法充分證明其過程具備的能力。
對采購過程的控制，側重于產品的監視和測量，控制對象是產品。控制的主要方式是進貨驗證，只有在"適當時"（包括特殊過程、關鍵過程或對最終產品構成重要影響時），可向供方提出某些方面的要求（7.4.2條款），目的是使供方持續提供符合組織所要求的產品。
3、控制方法有所不同
對外包過程既要實施控制，又要進行管理，涉及從輸入到輸出的整個運作過程（包括其子過程）。如對產品制造過程的外包，不僅應對其過程實施必要的監視，還應從原材料驗證開始，直至最終產品的監視和測量，都保持相應的記錄。采購過程一般不涉及供方產品實現過程的管理，其控制方法緊緊圍繞供方所提供的產品、交付和服務等方面進行驗證，除"適當外"，很少要求供方必須進行原材料進貨驗證、半成品檢驗和提供記錄或報告。
4、實施部門有所不同
對采購過程實施控制，主要責任者是組織的采購部門或供應部門。若把設計和開發過程、產品防護過程（如成品的儲藏和運輸）、產品的監視和測量過程（如房地產商委托監理部門實施建房跟蹤）、服務過程（如旅行社委托異地景點導游）等外包過程，一律有采購部門或供應部門進行控制和管理，顯然不合適。只有將外包過程授權對口部門或由分管負責人實施控制和管理，才能取得預期的效果。
二、兩者的聯系
外包過程和采購過程具有一定的內聯系。如采購過程中的選擇、評價和重新評價供方的方式，組織與合格供方簽訂相關合同或協議的形式以及在"適當時"對供方提出其他要求等，外包過程都可以借鑒。尤其是產品制造過程的外包，很多要求都和采購過程的要求相類似，只是在控制程度和管理要求方面有所不同，稍加補充和完善即可實施。
三、組織應關注的重點
對采購過程如何控制，標準已給出了明確的要求。對外包過程如何控制和管理，則是一個新的課題。筆者認為：對組織最終產品不構成質量影響或稍有影響的外包過程（如產品包裝、運輸或間接服務等），可以參照采購過程對供方的要求實施控制。關注的重點，應是對組織最終產品構成重要影響的外包過程，必須謹慎對待，不可掉以輕心，否則會影響質量管理體系的適應性、充分性和有效性。控制和管理應雙管齊下，不可偏重任何一項。
1.控制方法
（1）組織應提供或批準承包方所需的信息（如產品規范、圖樣、服務規范、過程程序、確認準則、驗收標準和規程、作業指導書和其他規定），并要求承包方按規定嚴格實施。
（2）向承包方提出或批準過程基礎設施（不僅是設備一項）、過程環境的適用要求。
（3）向承包方提出崗位人員能力勝任的要求（包括適當的培訓、教育、技能和經驗）。
（4）向承包方提出對過程持續改進（遵循PDCA過程循環）的要求。
（5）向承包方提出保持產品實現的運作和對過程實施監控的完整記錄。
2.管理方法
（1）組織應實地考察、選擇、評價和重新評價承包方，并鼓勵或要求承包方建立和實施能夠覆蓋本組織產品的質量管理體系或制定必要的質量計劃。
（2）按外包過程的不同性質，組織應授權下屬對口部門實施管理，并制定相應的職責和權限，由對口部門負責與承包方進行溝通（包括簽訂合同和收集有關信息）。
（3）組織應對外包過程進行監視和測量。如設立檢控點、設置必要的監控儀器儀表、進行數據分析并采用適用的統計技術，由專人進行現場巡回檢查。必要時，對承包方進行內、外部的外包過程審核和定期實施監督審查，并將外包過程能力的綜合評價作為管理評審的輸入信息，從中尋找改進的機會。
（4）要求承包方在發現過程和產品不合格或有潛在不合格的傾向時，及時采取糾正/預防措施，以確保外包過程持續有效。
總之，應把外包過程視同組織的內部過程進行控制和管理。
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一、兩者的區別
1、目的有所不同
對外包過程進行控制和管理的目的，是確保其滿足質量管理體系所要求的過程能力。承包方必須按照組織對過程事先策劃的安排（遵循所提供的程序或相關文件）進行運作。
對采購過程進行控制的目的，是確保組織所采購的產品在質量要求、交付和服務等方面符合己規定的采購要求。尤其對于影響組織最終產品質量的產品的采購，有效進行供方選擇、評價和重新評價的控制至關重要。
2、對象有所不同
對外包過程的控制和管理，側重于過程的監視和測量，控制對象是過程，當然也包括對過程的結果（提供的產品）進行驗證。否則，無法充分證明其過程具備的能力。
對采購過程的控制，側重于產品的監視和測量，控制對象是產品。控制的主要方式是進貨驗證，只有在"適當時"（包括特殊過程、關鍵過程或對最終產品構成重要影響時），可向供方提出某些方面的要求（7.4.2條款），目的是使供方持續提供符合組織所要求的產品。
3、控制方法有所不同
對外包過程既要實施控制，又要進行管理，涉及從輸入到輸出的整個運作過程（包括其子過程）。如對產品制造過程的外包，不僅應對其過程實施必要的監視，還應從原材料驗證開始，直至最終產品的監視和測量，都保持相應的記錄。采購過程一般不涉及供方產品實現過程的管理，其控制方法緊緊圍繞供方所提供的產品、交付和服務等方面進行驗證，除"適當外"，很少要求供方必須進行原材料進貨驗證、半成品檢驗和提供記錄或報告。
4、實施部門有所不同
對采購過程實施控制，主要責任者是組織的采購部門或供應部門。若把設計和開發過程、產品防護過程（如成品的儲藏和運輸）、產品的監視和測量過程（如房地產商委托監理部門實施建房跟蹤）、服務過程（如旅行社委托異地景點導游）等外包過程，一律有采購部門或供應部門進行控制和管理，顯然不合適。只有將外包過程授權對口部門或由分管負責人實施控制和管理，才能取得預期的效果。
二、兩者的聯系
外包過程和采購過程具有一定的內聯系。如采購過程中的選擇、評價和重新評價供方的方式，組織與合格供方簽訂相關合同或協議的形式以及在"適當時"對供方提出其他要求等，外包過程都可以借鑒。尤其是產品制造過程的外包，很多要求都和采購過程的要求相類似，只是在控制程度和管理要求方面有所不同，稍加補充和完善即可實施。
三、組織應關注的重點
對采購過程如何控制，標準已給出了明確的要求。對外包過程如何控制和管理，則是一個新的課題。筆者認為：對組織最終產品不構成質量影響或稍有影響的外包過程（如產品包裝、運輸或間接服務等），可以參照采購過程對供方的要求實施控制。關注的重點，應是對組織最終產品構成重要影響的外包過程，必須謹慎對待，不可掉以輕心，否則會影響質量管理體系的適應性、充分性和有效性。控制和管理應雙管齊下，不可偏重任何一項。
1.控制方法
（1）組織應提供或批準承包方所需的信息（如產品規范、圖樣、服務規范、過程程序、確認準則、驗收標準和規程、作業指導書和其他規定），并要求承包方按規定嚴格實施。
（2）向承包方提出或批準過程基礎設施（不僅是設備一項）、過程環境的適用要求。
（3）向承包方提出崗位人員能力勝任的要求（包括適當的培訓、教育、技能和經驗）。
（4）向承包方提出對過程持續改進（遵循PDCA過程循環）的要求。
（5）向承包方提出保持產品實現的運作和對過程實施監控的完整記錄。
2.管理方法
（1）組織應實地考察、選擇、評價和重新評價承包方，并鼓勵或要求承包方建立和實施能夠覆蓋本組織產品的質量管理體系或制定必要的質量計劃。
（2）按外包過程的不同性質，組織應授權下屬對口部門實施管理，并制定相應的職責和權限，由對口部門負責與承包方進行溝通（包括簽訂合同和收集有關信息）。
（3）組織應對外包過程進行監視和測量。如設立檢控點、設置必要的監控儀器儀表、進行數據分析并采用適用的統計技術，由專人進行現場巡回檢查。必要時，對承包方進行內、外部的外包過程審核和定期實施監督審查，并將外包過程能力的綜合評價作為管理評審的輸入信息，從中尋找改進的機會。
（4）要求承包方在發現過程和產品不合格或有潛在不合格的傾向時，及時采取糾正/預防措施，以確保外包過程持續有效。
總之，應把外包過程視同組織的內部過程進行控制和管理。
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