日本企業(yè)很重視班組長的作用，從其設(shè)置崗位數(shù)量就可以看出來。
譬如豐田，小組是豐田組織結(jié)構(gòu)的基本單位。
豐田認(rèn)為工作小組是傳播豐田文化的主要機(jī)制，如果沒有車間高效的工作小組，豐田生產(chǎn)方式就不可能發(fā)揮作用。
豐田認(rèn)為每一個人的管理幅度有限，一般一個組長管理8-12個人為宜。
小組長承擔(dān)著包括回應(yīng)安燈呼叫、審核標(biāo)準(zhǔn)化工作、確保遵循安全和工作程序、推動解決問題程序在內(nèi)的許多重要任務(wù)。
這其中不僅僅是技術(shù)問題，還包括維持小組內(nèi)部的信任和尊重。
歐美乃至國內(nèi)企業(yè)絕大數(shù)都不太看重班組長，擔(dān)心少了幾個干活的主力，豈不虧了。
實際上，弊遠(yuǎn)大于利，這就是我們生產(chǎn)制造現(xiàn)場安全、質(zhì)量、效率和員工改善熱情比不上日企的根本原因所在。
班組長很重要，但不是人人都能勝任得了這個職位的，對其有三必須、四不準(zhǔn)和三績效的要求。
01、班組長 “三必須”
一必須解決員工困難，不管是流水線生產(chǎn)還是包干制生產(chǎn)，班組長必須即時解決組員生產(chǎn)過程出現(xiàn)的問題，而不是不聞不問或讓員工自己去處理。
淺層次問題，指導(dǎo)組員問題所在，幫助其解決，從中也能了解這個組員的技能缺點(diǎn)，事后可以開展針對性培訓(xùn);
如遇深層次跨部門問題，由班組長召集技術(shù)、工藝、設(shè)備、質(zhì)量等相關(guān)人員來處理，不能讓組員自己去處理。
二必須透明績效管理，不管是計件還是流水線生產(chǎn)，車間一線員工對一天下來的工作績效非常敏感，班組長必須予以透明考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果。
首先計件單價、工序工分必須一一明確和公示，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)透明;每天的工作任務(wù)完成以后，當(dāng)天或次日必須將每一個組員的績效結(jié)果公示上墻，實現(xiàn)結(jié)果透明。
讓員工充分放心，多勞者確實多得了，班組長并沒有殺富濟(jì)貧。
筆者在實際工作中應(yīng)用這一策略后，人均產(chǎn)量提升50%。
三必須提升組員技能，班組長帶領(lǐng)一個團(tuán)隊，有提高自己團(tuán)隊每一位成員技能的義務(wù)和責(zé)任。
不一定是自己親自培訓(xùn)和教導(dǎo)，但是有妥善組織好、安排好的責(zé)任。
譬如，剛來的新員工，安排老員工師傅帶徒弟，相關(guān)老師資格、獎懲、效果考核方面的流程制定好、執(zhí)行好。
對于老員工，要加強(qiáng)新產(chǎn)品制造學(xué)習(xí)，加強(qiáng)老員工輪崗學(xué)習(xí)培訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能人才，等等，這些都是在班組長職責(zé)范圍內(nèi)不可推卸的責(zé)任。
02、班組長 “四不準(zhǔn)”
一不準(zhǔn)與組員搶活干，有許多企業(yè)，班組長處于半工半管狀態(tài)，一半時間干活拿計件工分，一半時間進(jìn)行班組管理，拿班組長管理津貼。
對于班組規(guī)模不大或企業(yè)一時舍不得骨干全脫產(chǎn)的產(chǎn)量損失，這種形式廣泛存在。
但半工半管的班組長不得依托自身特殊地位，將自己擅長的操作工序設(shè)置高工分，否則隊伍一定帶不好。
還有全脫產(chǎn)班組長，沒有非常特殊情況(員工休假替崗)，不得長期參與實際工序生產(chǎn)。
一是得到的工分沒有用，企業(yè)已經(jīng)按管理崗位付全酬了;
二是零零散散的工序參與，班組長利用屬于公司的工作時間，將獲得的不確定性工分(企業(yè)無法準(zhǔn)確統(tǒng)計)有可能給予關(guān)系好的組員，一是耽誤了本身重要職責(zé)，二是亂了團(tuán)隊的公平氛圍。
二不準(zhǔn)替組員擦屁股，這里的擦屁股指的是，組員在生產(chǎn)制造過程，由于組員個人人為因素，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題。
不管是在質(zhì)檢部門檢查出問題還是客戶反饋，要求整改，班組長因組員正在從事當(dāng)前緊張的工作，而由自己全部好心代辦了。
這種情形是嚴(yán)格不允許的，班組長可以到現(xiàn)場了解一手情況，然后將本組責(zé)任組員叫到問題現(xiàn)場，讓他自己反省、讓他自己整改，然后還要與績效掛鉤。
而不是替他去干，拿企業(yè)給你去管理好的薪酬去替?zhèn)€人質(zhì)量問題去買單，治標(biāo)不治本，有百害而無一利。
三不準(zhǔn)班組缺你不可，班組長要時刻把自己變成團(tuán)隊可有可無的人，偶爾關(guān)鍵時刻用一下，其他平常時間即使不出現(xiàn)也無妨。
這是班組長管理能力的最高境界。
因此，在所有生產(chǎn)制造操作工序中，不能只有班組長才能操作的工序或崗位，這是能力自我保護(hù)的陋習(xí)，會傷了整個團(tuán)隊的心;
必須細(xì)心傳授、教導(dǎo)和幫助，沒有接班人的班組長，屬于螺螄殼里做道場，永遠(yuǎn)也當(dāng)不上主管、車間主任和廠長，不要因小失大了。
四不準(zhǔn)拉幫結(jié)派，一個班組，一般也就十幾號人，班組長一旦裙袖善舞，那就麻煩大了。
今天和這幾個兄弟、姐妹吃拿卡要，收受好處，自然工作分派也就有數(shù)了，將既輕松工分又高的工作安排給自己的死黨。
或是如前文所講，班組長利用工作之便，在工作時間內(nèi)也參與了一些工序生產(chǎn)，將自己獲得的一些工分私相授受給他們，可能的情況下還會存在利益尋租。
有的班組長今天和這些人哥們好，明天和那些人哥們好，公開的潛規(guī)則，等等。
這些在另外一些組員看來，以及班組以外人的看來，將是怎樣的一種烏煙瘴氣，這個團(tuán)隊還能好嗎?
03、班組長 “三績效”
一是整個班組工作質(zhì)量的優(yōu)劣就是班組長的績效。班組長，你不是一人吃飽全家不餓，你是一家之長，你是一班之長。
所有組員的工作成就就是你的工作成就，所有組員的失敗就是你的失敗。
為了避免生產(chǎn)過程質(zhì)量問題，你必須知人善用，了解每一位員工的技能水平和特點(diǎn)，該培訓(xùn)培訓(xùn)，該輔導(dǎo)輔導(dǎo)，考核合格后方能上崗。
出現(xiàn)了質(zhì)量問題，要協(xié)調(diào)上下游各個環(huán)節(jié)，要追根溯源，直至去根;要舉一反三，防呆防錯;要加強(qiáng)培訓(xùn)，教育全體。
這才是一個班組長真正的質(zhì)量態(tài)度，而不是都是組員的錯，一切與我無關(guān)。
二是整個班組的工作效率就是班組長的工作績效。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，這個社會也是講求工作效率的。
生產(chǎn)計劃下達(dá)以后，怎么把團(tuán)隊和任務(wù)組織落實好，不能亂作一團(tuán)。
物料物料未領(lǐng)齊全，造成產(chǎn)線停工等料;有一個組員請假自己也忘記了，造成流水線人員不齊。
工作分配不緊湊，員工一個任務(wù)完成之后，在下一個任務(wù)開之前有大量空閑時間，造成人為等待浪費(fèi)。
組員技能人崗不匹配，有的新員工未經(jīng)培訓(xùn)和考核就直接就上崗了，造成大量產(chǎn)品質(zhì)量返工。
班組長就像調(diào)酒師一樣，要靈活應(yīng)變，要未雨綢繆，要主動管理;要管全體，不要去干一件員工就可以干的具體事情，因為這是你班組長的職責(zé)，也只能是你才能干的職責(zé)。
三是整個班組的改善成果就是班組長的工作績效。從事實體制造業(yè)，班組長必須懂得精益生產(chǎn)，必須會干精益生產(chǎn)，還會帶領(lǐng)全體組員一同開展改善創(chuàng)新。
全世界挖掘一線員工小智慧做得最好的就是豐田。
在豐田，以生產(chǎn)節(jié)拍提升1秒鐘為榮，以換摸時間節(jié)約1分鐘為榮，以員工創(chuàng)造出防錯小治具為榮。
豐田公司平均每年每位員工大約有8.8條建議被采納，全公司一年有50、60萬條改善建議，這是一條多么宏大流金淌銀之河。
其中豐田班組長制度功不可沒，這就是豐田成功的秘笈。
班組長不要只顧自己的改善，畢竟成果有限;要組織和發(fā)動全體組員去改善，他們所有的成就也都是你的。
作為班組長而言，團(tuán)隊的成功比個人的成功更成功，反之，團(tuán)隊的失敗比個人的失敗更失敗。
觀察一個班組長的能力如何，他所帶團(tuán)隊工作的實績表現(xiàn)就是其能力高低的反饋器。


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