品質部是公司的“質量守門員”，但這守門員也得懂得省錢。
就像過日子一樣，既要保證家里安全(產(chǎn)品質量)，又不能亂花錢(控制成本)。
所以，咱們搞個控制成本的方案，讓公司的錢花得值，產(chǎn)品質量還杠杠的。
Number01.現(xiàn)狀分析
1. 檢驗成本高
咱現(xiàn)在的檢驗流程，有點像“地毯式轟炸”，啥都檢，從原材料到成品，每個環(huán)節(jié)都不放過。
這就導致檢驗人員忙得像陀螺，而且檢驗設備用得也很頻繁，消耗了不少人力和物力成本。
就像吃個蘋果，從果園里摘出來就里里外外檢查好幾遍，這多費事啊。
2. 質量問題導致的浪費
產(chǎn)品要是出現(xiàn)質量問題，那就像多米諾骨牌一樣，后面跟著一堆麻煩事。
返工的成本就像個無底洞，材料浪費不說，生產(chǎn)效率也跟著下降。
這就好比你辛辛苦苦做了個蛋糕，結果發(fā)現(xiàn)面粉里有沙子，那整個蛋糕就得重做，面粉也浪費了，還耽誤了吃蛋糕的時間(銷售時間)。
Number02.具體措施
1. 優(yōu)化檢驗流程
1) 風險評估式檢驗
咱得學學醫(yī)生看病，先搞個風險評估。
對原材料和生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行風險分析，找出那些容易出問題的“重點病人”---關鍵原材料和高風險生產(chǎn)工序，然后對這些重點對象進行重點檢查。
其他的，就像身體健康的人一樣，簡單看看就行。
這樣就能避免不必要的檢驗工作，節(jié)省檢驗時間和人力成本。
比如，對于那些長期穩(wěn)定供應，且質量一直很好的原材料供應商，我們就可以減少抽檢的頻率。
2) 利用數(shù)據(jù)進行抽檢優(yōu)化
咱不能瞎抽檢，得依靠數(shù)據(jù)說話。收集以往的檢驗數(shù)據(jù)，分析產(chǎn)品的質量波動情況。
如果某個產(chǎn)品在一段時間內質量一直很穩(wěn)定，那抽檢的比例就可以適當降低。
就像天氣預報一樣，根據(jù)歷史天氣數(shù)據(jù)來預測明天要不要帶傘。要是連續(xù)好多天都是大晴天，那你就不用天天背著傘出門啦。
2. 預防質量問題
1) 加強供應商管理
供應商就像我們的原材料廚師，如果廚師手藝不行或者食材不好，那做出來的菜(產(chǎn)品)肯定好不了。
所以我們要對供應商嚴格把關，定期去他們那兒考察，就像美食評委去廚房檢查一樣。
建立供應商的評價體系，對于那些質量好、價格合理的供應商，我們要多給點訂單，和他們建立長期的合作關系。
對于那些老是出問題的供應商，就得像淘汰不合格廚師一樣，把他們淘汰掉。這樣就能從源頭上減少質量問題，避免因為原材料不好而產(chǎn)生成本浪費。
2) 員工培訓與意識提升
每個員工都是產(chǎn)品質量的創(chuàng)造者，就像蓋房子的每一個工人，都影響著房子的質量一樣。
所以要給員工進行質量培訓，讓他們知道質量的重要性，告訴每個工人，你砌的每一塊磚都關系到房子能不能住人。
而且要建立質量獎勵機制，如果哪個員工提出了能提高產(chǎn)品質量或者降低成本的好點子，就給他發(fā)個小獎勵，給個小紅花。
這樣大家就會更積極地參與到質量控制中來，減少因為人為操作不當而導致的質量問題。
3. 成本效益分析
1) 質量成本核算
咱們得清楚知道每一項質量活動花了多少錢，帶來了多少效益。去買菜，得知道每樣菜的價格和吃了能補充多少營養(yǎng)。
建立質量成本核算體系，把預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本都算清楚。
這樣我們就能看出哪些錢花得值，哪些錢是冤枉錢，然后有針對性地進行調整。
2) 成本效益決策
在做質量決策的時候，不能只看質量好不好，還得看成本劃不劃算。
比如說，為了提高產(chǎn)品的某個小功能的質量，要投入一大筆錢去購買新設備，但是這個小功能對產(chǎn)品的整體銷售影響不大，那這個投入可能就不劃算。
要像精明的商人一樣，在質量和成本之間找到一個平衡點，讓每一分錢都能發(fā)揮最大的價值。
Number03.實施計劃
1. 第一階段（第1-
成立成本控制小組，由品質部的骨干成員組成，專門負責成本控制方案的推進。
對現(xiàn)有的檢驗流程進行全面的梳理，收集相關的數(shù)據(jù)，包括檢驗頻率、檢驗項目、檢驗成本等，就像偵探收集案件線索一樣。
制定供應商評價體系的初步框架，明確考察的項目和標準。
2. 第二階段（第3-4個月）
根據(jù)風險評估和數(shù)據(jù)分析結果，優(yōu)化檢驗流程，調整抽檢比例，并對相關的檢驗人員進行培訓，讓他們熟悉新的流程。
按照供應商評價體系，對現(xiàn)有的供應商進行全面的評估，和優(yōu)質供應商進行深入的溝通，探討長期合作的可能性。
在公司內部開展質量意識培訓活動，通過案例分析、現(xiàn)場演示等方式，讓員工了解質量和成本的關系。
3. 第三階段（第5-6個月）
建立質量成本核算體系，開始正式核算各項質量成本，并定期進行成本效益分析。
根據(jù)成本效益分析的結果，對質量控制措施進行動態(tài)調整。如果發(fā)現(xiàn)某個措施成本太高或者效果不好，及時改進或者取消。
對整個成本控制方案的實施效果進行總結和評估，看看我們到底省了多少錢，產(chǎn)品質量有沒有得到保證。
如果有做得不好的地方，考試沒及格，要認真分析原因，爭取下次改進。
咱們品質部控制成本，就像一場有趣的冒險。只要我們按照這個方案一步一個腳印地走下去，既能保證產(chǎn)品的質量，又能為公司節(jié)省成本，那我們就打了勝仗。


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