管理者通過他人去實(shí)現(xiàn)本人想要的工作結(jié)果，所以管人是管理者最重要的工作，而下屬是管理者最主要的管人對象
因此從某個(gè)角度來說，能否成為一個(gè)好的管理者，關(guān)鍵就在于能否管理好下屬。
了解“表揚(yáng)”和“被表揚(yáng)”的落差
你的表揚(yáng)，下屬認(rèn)可嗎?
有一份調(diào)查問卷，其結(jié)果很耐人尋味。向上司提問：“你多久表揚(yáng)下屬一次?”答案是平均“一天兩次”。然后向這位上司的下屬提問：“你多久受到一次上司的表揚(yáng)?”答案居然是“一個(gè)月兩次。”如果按照一個(gè)月有20個(gè)工作日計(jì)算，上司所提出40次表揚(yáng)里只有兩次得到了認(rèn)可。
不要吝于稱贊下屬
大部分主管都不知道該怎么表揚(yáng)下屬，有時(shí)候過于嚴(yán)厲會讓下屬喪失信心，倘若主管平時(shí)不吝于稱贊下屬，就算有一兩件事情沒做好遭到了主管的指責(zé)，想必下屬也能夠坦然接受。
追求和喜好因人而異
獎勵下屬也要投其所好
有位下屬簽到一份大訂單，主管為了表示鼓勵，把自已珍藏很久的高級紅酒送給了下屬。但這位下屬可能不了解這瓶紅酒的價(jià)值，就隨便擱在置物柜里，沒有要帶回家的意思。管理者之所以沒有收獲他期待中的感謝，恐怕是因?yàn)檫@位下屬本身不喝酒或者不愛酒吧。
從自己的角度考慮事情，只會白費(fèi)心思
這位管理者疏于觀察下屬，只會從自己的角度考慮事情，結(jié)果白費(fèi)了一番心思。千萬不要覺得“每個(gè)人都喜歡高級紅酒”，而應(yīng)該好好考慮他們各自喜歡的都是什么。
結(jié)果比先行條件更影響人們的行為
“成果”驅(qū)使人行動
有家企業(yè)定期從員工那里征集創(chuàng)意。A主管命令下屬：“多多提出新點(diǎn)子!”并且不停催促：“還沒想出來嗎?”雖然他如此積極，但A的部門卻沒什么好點(diǎn)子。B主管從來不向下屬提出“交創(chuàng)意”的要求，而是對那些主動提出創(chuàng)意的下屬大力褒揚(yáng)，B的部門源源不斷的有好創(chuàng)意冒出來。
“ABC模式”
“ABC模式”即A=Antecedent(先行條件)、B=Behavior(行為)、C=Consequence(結(jié)果)，結(jié)果比先行條件更能影響人們?nèi)ブ貜?fù)某種行為。一次行為所得到的結(jié)果，會成為觸發(fā)下一個(gè)行為的、有力的先行條件。
找出跟業(yè)績直接掛鉤的“關(guān)鍵行為”
兩相比較，找出答案
某餐廳新上任的店長發(fā)現(xiàn)，只要某個(gè)服務(wù)生一上班，店里的生意就會明顯好很多。于是他將其他服務(wù)生和那位服務(wù)生的行為進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)他與眾不同之處就在于“及早把握來客人數(shù)”“推薦餐廳招牌菜”“用餐過半后借由添加酒水跟客人進(jìn)行交流”。這些都給客人留下了好的印象。
讓下屬開竅的“關(guān)鍵行為”
大部分下屬把基礎(chǔ)的東西都做全了還是出不來成果。這是因?yàn)樵O(shè)有領(lǐng)悟到做好工作的“關(guān)鍵行為”，如果明確地指點(diǎn)給他，下屬一旦開了竅，就會很快變身為職場達(dá)人。
只有堅(jiān)持做下去才能取得成果
與意志力薄弱無關(guān)
戒煙的方法誰都知道一一就是忍著不吸煙唄。或者通過嚼口香糖在身上貼尼古丁貼片等方式來轉(zhuǎn)移煙癮。但不管方法有多少，如果不能堅(jiān)持，還是戒不了煙。這與意志力薄弱無關(guān)，你只是沒有堅(jiān)持下去的方法。
持之以恒也需要方法
你可能會認(rèn)為“都把工作方法教給下屬了，如何做到持之以恒難道不是取決于他嗎?”但做到這一點(diǎn)可設(shè)沒想的這么簡單，而這恰恰是下屬能否做出業(yè)績的一大關(guān)鍵。
想要講明白就必須“分解行為”
如何能讓下屬“照著做”
如果銷售主管只是告訴下屬要“好好跟客人打招呼”，下屬是很難完全理解的。只有把“清楚地說出公司名稱和目己的名字”“直視對方的眼請”“禮貌地遞出自己的名片”“恭敬地接對方的名片”這些需要注意的地方具體地告訴下屬，他們才能掌握做銷售的問候技巧。
分解行為，掌握要領(lǐng)
下屬之所以不懂工作方法，是因?yàn)闆]有人給予他正確的教導(dǎo)。像這樣把行為分解，下屬才能盡快掌握要領(lǐng)，積極投入工作。
了解“動機(jī)因素”掌握贊美技巧
只是“動機(jī)因素”不同而已
S先生工作努力，經(jīng)常加班，T先生卻與之相反，但T先生的工作能力更強(qiáng)一些。但是你不能就此判斷“丁先生不如S先生有干勁”他們只是“動機(jī)因素”不同而已。S先生希望通過努力工作出人頭地，而丁先生可能更重視其他事情。如果現(xiàn)在的工作環(huán)境讓T先生感覺舒適，他才會發(fā)揮出相應(yīng)的作用。
每個(gè)人都是個(gè)性鮮明的不同個(gè)體
希望主管們能跳出性別和年齡的窠臼，了解每一名下屬工作動力是什么，把下屬當(dāng)作個(gè)性鮮明不同的個(gè)體來認(rèn)真對待。
你的“指示”傳達(dá)到了嗎?
“通用語言”比漂亮的口號管用
某位主管經(jīng)常對下屬說“建立成熟的工作機(jī)制”“用數(shù)字說話”“以謀求利益為先”之類的話。他認(rèn)為這樣的指令聽起來很干練，希望下屬能領(lǐng)悟到其中的深意。但在下屬看來，這些話太空了，完全不知道具體該怎么做。
“MORS法則”
“MORS法則"即M=Measurable(可計(jì)量)、O=Observable(可觀測)、R=Reliable(可信賴)、S=Specific(明確化)，只有滿足這四個(gè)要素，你的指示才能真正傳達(dá)到位。
不能只依賴那些能干的下屬
讓每位普通下屬增加5件業(yè)務(wù)
現(xiàn)在有20%的優(yōu)秀下屬談成了80%的業(yè)務(wù)，若要求他們繼續(xù)提升業(yè)務(wù)量，總有一天會遇到瓶頸。但是，倘若能讓每一位普通下屬都增加5件業(yè)務(wù)，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)量就得到了大幅度的提升。
“2:6:2法則”
不管在哪個(gè)職場，無論在哪一代人中間，都存在有兩成的人才，六成的庸才和兩成“有問題”的人。如果主管只依賴那兩成能干的下屬，剩下的人則根本得不到成長。


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