用過(guò)華為第一代手機(jī)，D1、P1、D2的型號(hào)的手機(jī)的用戶都知道：?jiǎn)栴}比較多，有點(diǎn)小垃圾。即使是后來(lái)銷售量不錯(cuò)的P6也有各種各樣的問(wèn)題。
但是隨著P7、榮耀6、Mate7等新一代手機(jī)開(kāi)始展現(xiàn)，穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)的時(shí)候，迅速在市場(chǎng)上獲得好的銷量和口碑的時(shí)候，你是不是在疑惑：華為是怎么做到的?今天來(lái)介紹一個(gè)概念“質(zhì)量回溯”。
質(zhì)量回溯，這個(gè)詞，在華為是一個(gè)高頻的詞匯。這個(gè)意味著出了質(zhì)量問(wèn)題，要打板子(通報(bào)批評(píng)、黑事件、扣獎(jiǎng)金、降級(jí)、績(jī)效打差)。所有的人員都怕見(jiàn)這個(gè)詞。
一、質(zhì)量回溯的概念
華為公司做為IPD 流程成功應(yīng)用的典范，結(jié)合 CMM 建立了一系列的使能流程，確保了產(chǎn)品的質(zhì)量。華為公司做為流程建立的典范，為了持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系、提高客戶的滿意度，在公司內(nèi)部提出了質(zhì)量回溯的概念。
在降低缺陷的糾正成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度方面取得了一定的成績(jī)，是質(zhì)量回溯活動(dòng)成功開(kāi)展的典型企業(yè)。
華為公司的成功經(jīng)驗(yàn)，不僅能讓準(zhǔn)備開(kāi)展質(zhì)量回溯的企業(yè)看到希望，也能獲得開(kāi)展該項(xiàng)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn);同時(shí)，通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，總結(jié)質(zhì)量回溯活動(dòng)開(kāi)展以來(lái)的情況，對(duì)當(dāng)前階段的問(wèn)題進(jìn)行根因分析，對(duì)完善華為公司的質(zhì)量回溯體系做出一點(diǎn)探討，供后續(xù)企業(yè)借鑒，以免再犯同樣的錯(cuò)誤。
通過(guò)質(zhì)量回溯制度的建立，將華為公司以前一些零散的改進(jìn)流程和應(yīng)急處理流程串接在一起，形成了一個(gè)系統(tǒng)的體系。
例如：原來(lái)華為公司某個(gè)產(chǎn)品組發(fā)現(xiàn)使用的芯片存在一個(gè) BUG(即設(shè)計(jì)上造成的缺陷)，只能通過(guò)郵件知會(huì)其他的產(chǎn)品組;收到郵件的產(chǎn)品組才會(huì)去確認(rèn)本產(chǎn)品組是否有同樣的問(wèn)題。至于是否知會(huì)其他產(chǎn)品線，其他產(chǎn)品線有沒(méi)有對(duì)使用相同芯片的產(chǎn)品進(jìn)行排查，沒(méi)有流程進(jìn)行跟蹤和保證。
在建立質(zhì)量回溯體系之后，就可以在改進(jìn)措施推廣的環(huán)節(jié)明確要求發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的項(xiàng)目組必須及時(shí)知會(huì)其他的項(xiàng)目組，并且需要接收知會(huì)的項(xiàng)目組反饋回執(zhí)，才能確認(rèn)該環(huán)節(jié)完成，流程才可以關(guān)閉。如此可避免人為(管理)的因素導(dǎo)致遺漏。
并且以前發(fā)現(xiàn)的外購(gòu)芯片 BUG 沒(méi)有數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行存放。現(xiàn)在有了質(zhì)量回溯電子流，可以將發(fā)現(xiàn)的外購(gòu)芯片 BUG 的現(xiàn)象、應(yīng)急處理措施和有效規(guī)避措施都記錄下來(lái)，為產(chǎn)品后來(lái)的改進(jìn)或新開(kāi)發(fā)提供參考。
質(zhì)量控制是前向的、和流程相結(jié)合的過(guò)程，而質(zhì)量回溯則是后向的過(guò)程。質(zhì)量控制的目的是為了保持質(zhì)量水平;質(zhì)量回溯是為了提高質(zhì)量水平。只有增加了質(zhì)量回溯，質(zhì)量體系才完善，才能形成閉環(huán)，和質(zhì)量控制一起共同保證產(chǎn)品的質(zhì)量。有了質(zhì)量回溯的流程，才能真正的保證質(zhì)量體系持續(xù)改進(jìn)。
如果項(xiàng)目出了問(wèn)題，不論是進(jìn)度方面，還是質(zhì)量方面，都沒(méi)有合理的獎(jiǎng)懲制度，并且沒(méi)有做好回溯工作，不分析根因，責(zé)任不到戶，大家自然就不在乎進(jìn)度也不在乎質(zhì)量。
例如：有些初創(chuàng)型公司，就是糊里糊涂的過(guò)，一開(kāi)始設(shè)定“項(xiàng)目交付日期”，這是發(fā)現(xiàn)大家沒(méi)有動(dòng)力，不在乎這個(gè)時(shí)間。然后“項(xiàng)目交付日期”設(shè)置為“dead line”，搞不定就滾蛋，搞得好來(lái)點(diǎn)獎(jiǎng)金。但是那個(gè)獎(jiǎng)金又沒(méi)有與市場(chǎng)價(jià)值對(duì)等，而且分到每個(gè)人手里，又沒(méi)有多少。
當(dāng)deadline臨近的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)根本完不成任務(wù)，于是deadline一變?cè)僮儯驗(yàn)榘汛蠹议_(kāi)掉了，就沒(méi)有人干活了。因?yàn)檎f(shuō)過(guò)的話不作數(shù)，所以威信掃地，再也沒(méi)有人在乎所謂的deadline，因?yàn)楦舅啦坏簦舶l(fā)不了財(cái)。
二、質(zhì)量回溯的目的
質(zhì)量回溯活動(dòng)的根本目的是增強(qiáng)客戶的滿意度。質(zhì)量回溯通過(guò)質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而完成過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)，從而推動(dòng)產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)客戶滿意度的目的。
FRACAS ，是“Failure Report Analysis and Corrective Action System” 的縮寫(xiě)，是“故障報(bào)告、分析及糾正措施系統(tǒng)”。利用“信息反饋，閉環(huán)控制”的原理，通過(guò)一套規(guī)范化的程序，使發(fā)生的產(chǎn)品故障能得到及時(shí)的報(bào)告和糾正，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品可靠性的增長(zhǎng)，達(dá)到對(duì)產(chǎn)品可靠性和維修性的預(yù)期要求，防止故障再現(xiàn)。
FRACAS 是一個(gè)工作系統(tǒng)，建立并有效運(yùn)行 FRACAS 是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品可靠性增長(zhǎng)和提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段。它既有糾正已有故障的現(xiàn)實(shí)意義，又能對(duì)未來(lái)新產(chǎn)品發(fā)生類似的故障起到預(yù)防的作用。
另外，通過(guò) FRACAS 的運(yùn)行，還可以積累大量處理故障的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)類似產(chǎn)品的改進(jìn)與設(shè)計(jì)(如 FMEA，F(xiàn)ailyre Mode Effects Analysis,故障模式影響分析)提供可供參考的信息，起到“舉一反三”防止其它產(chǎn)品出現(xiàn)類似問(wèn)題的作用。
質(zhì)量回溯是 FRACAS 系統(tǒng)中的一部分，主要是針對(duì)有代表性的問(wèn)題，進(jìn)行故障分析、數(shù)據(jù)采集，找到根本原因，并且制定相應(yīng)的糾正/改進(jìn)措施，實(shí)施后進(jìn)行驗(yàn)證和推廣。進(jìn)而達(dá)到花費(fèi)相同的時(shí)間和資源，能夠獲得產(chǎn)品更高的可靠性;或者在相同的可靠性要求前提下，為企業(yè)節(jié)約經(jīng)費(fèi)，縮短開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)時(shí)間，為企業(yè)提高效益的目的。
三、根因分析是質(zhì)量回溯活動(dòng)核心環(huán)節(jié)
查找根本原因的過(guò)程，就是根因分析。根因分析是質(zhì)量回溯活動(dòng)最核心、最困難的環(huán)節(jié)，只有找到問(wèn)題的根本原因，才能從根本上對(duì)我們的工作進(jìn)行改進(jìn)，從而持續(xù)滿足顧客對(duì)我們的要求。根因分析正確，才能保證歷史積累的數(shù)據(jù)正確，才能正真指導(dǎo)后續(xù)開(kāi)發(fā)或改善此類問(wèn)題。
根因分析的具體步驟如下：
1) 對(duì)收集到的問(wèn)題的客觀數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和討論;
2) 討論時(shí)可以采用“頭腦風(fēng)暴法”、“層層追溯法”等工具，保證討論的充分性;
3) 對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行歸納，形成“原因邏輯樹(shù)”，找出問(wèn)題的根本原因。
根因分析的幾種常用方法：
根因分析常用的工程方法主要包括查檢表、魚(yú)骨圖、柏拉圖、直方圖、散布圖、控制圖、數(shù)據(jù)分層法、5W1H、頭腦風(fēng)暴法和層層追溯法(5WHY)等等。
運(yùn)用這些工具，可以從經(jīng)常變化的生產(chǎn)過(guò)程中，系統(tǒng)地收集與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的各種數(shù)據(jù)，并用統(tǒng)計(jì)方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，加工和分析，進(jìn)而畫(huà)出各種圖表，計(jì)算某些數(shù)據(jù)指標(biāo)，從中找出質(zhì)量變化的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量的控制。
所謂5why分析法，又稱“5問(wèn)法”，也就是對(duì)一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)連續(xù)以5個(gè)“為什么”來(lái)自問(wèn)，以追究其根本原因。雖為5個(gè)為什么，但使用時(shí)不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到根本原因?yàn)橹梗袝r(shí)可能只要3次，有時(shí)也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問(wèn)到底。5why法的關(guān)鍵所在：鼓勵(lì)解決問(wèn)題的人要努力避開(kāi)主觀或自負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問(wèn)題的根本原因。
豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一曾舉了一個(gè)例子來(lái)找出停機(jī)的真正原因：
★問(wèn)題一：為什么機(jī)器停了?
答案一：因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲燒斷了。
★問(wèn)題二：為什么機(jī)器會(huì)超載?
答案二：因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足。
★問(wèn)題三：為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足?
答案三：因?yàn)闈?rùn)滑泵失靈了。
★問(wèn)題四：為什么潤(rùn)滑泵會(huì)失靈?
答案四：因?yàn)樗妮嗇S耗損了。
★問(wèn)題五：為什么潤(rùn)滑泵的輪軸會(huì)耗損?
答案五：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了。
經(jīng)過(guò)連續(xù)五次不停地問(wèn)“為什么”，才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在潤(rùn)滑泵上加裝濾網(wǎng)。
如果員工沒(méi)有以這種追根究底的精神來(lái)發(fā)掘問(wèn)題，他們很可能只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問(wèn)題還是沒(méi)有解決。
5WHY不是問(wèn)5次為什么，也不是問(wèn)5個(gè)為什么，而是不斷的挖掘更深層次的為什么。
四、質(zhì)量回溯的步驟
質(zhì)量回溯是研發(fā)QA工作的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。所謂質(zhì)量回溯，是對(duì)重大的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行責(zé)任追溯，確定組織、流程的質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)或人為不規(guī)范，要求限期糾正，在此活動(dòng)中樹(shù)立和提升研發(fā)全員質(zhì)量意識(shí)。
所以，我們?cè)谶@個(gè)流程中，看到，通過(guò)現(xiàn)象，一定挖掘出“組織、流程的質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)或人為不規(guī)范，要求限期糾正”。并且在這個(gè)過(guò)程中挖掘出好的優(yōu)秀推行方法，舉一反三。
兩個(gè)案例
一、在我經(jīng)歷的質(zhì)量回溯中，在我剛進(jìn)入華為的時(shí)候有一個(gè)質(zhì)量回溯影響深刻，項(xiàng)目有個(gè)電路板，電源啟動(dòng)到一半就掉電。在質(zhì)量回溯過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)在PCB檢視這個(gè)環(huán)節(jié)，檢視意見(jiàn)數(shù)剛剛達(dá)到華為公司的要求下限(按照整個(gè)公司的平均值進(jìn)行設(shè)置上下限)。
而且在實(shí)際操作中，這個(gè)項(xiàng)目，我知道在制作度量表的時(shí)候，統(tǒng)計(jì)PCB檢視意見(jiàn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)數(shù)量不夠，就從郵件中找一些意見(jiàn)進(jìn)行湊數(shù)，并且把一些重復(fù)問(wèn)題也沒(méi)有進(jìn)行處理。所以，看似檢視意見(jiàn)的統(tǒng)計(jì)是一個(gè)統(tǒng)計(jì)值，但是如果剛剛達(dá)到下限，也是說(shuō)明對(duì)PCB電路的檢視程度是不夠的。
二、另外一個(gè)案例是，我們一個(gè)多核DSP項(xiàng)目交付，統(tǒng)計(jì)PCB檢視意見(jiàn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了公司規(guī)定的上限。為了能夠通過(guò)技術(shù)評(píng)審點(diǎn)，實(shí)際操作的攻城獅，也優(yōu)化了這個(gè)度量參數(shù)。結(jié)果，回板之后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)電容放在了禁布區(qū)。
后來(lái)質(zhì)量回溯，確實(shí)是執(zhí)行布局布線的互連工程師技能不足，但是互連部在杭州剛剛建立，老員工對(duì)電路板投入不足。如果在投板前，就把這個(gè)問(wèn)題提高高度，并提供重視的話，一定能夠提高大家的重視程度，換人，或者繼續(xù)加大檢視力度，也許就可以規(guī)避問(wèn)題。所以這個(gè)質(zhì)量回溯，在組織、流程上面都發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題。
五、持續(xù)改進(jìn)意識(shí)
有些初創(chuàng)型企業(yè)，由于追求細(xì)節(jié)的完美，一個(gè)版本還沒(méi)有交付，就廢棄原有的版本，另起爐灶。在大公司也有類似于這樣的問(wèn)題，經(jīng)常喜歡做改革派。如果說(shuō)大公司往往為了體現(xiàn)新領(lǐng)導(dǎo)有作為，或者政治導(dǎo)向，那么小公司這么反復(fù)的做返工的工作，不是智商有問(wèn)題，就是思路不清晰。
其實(shí)，有問(wèn)題解決問(wèn)題，不在原有的基礎(chǔ)上前進(jìn)，那么前人走過(guò)的錯(cuò)路，和陷阱，你仍然會(huì)再經(jīng)歷一遍。
所以持續(xù)改進(jìn)，有兩層含義：既往，開(kāi)來(lái)。
任高露潔公司CEO長(zhǎng)達(dá)20余年的魯本·馬克說(shuō)過(guò)一番話:“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)將公司的業(yè)績(jī)看成是一 條貝爾曲線 , 曲線的左邊代表非常差的業(yè)績(jī) , 右邊代表非常優(yōu)秀的業(yè)績(jī),大多數(shù)公司都是位于曲線的中間部位，管理者的任務(wù)就是要不斷地逐步改進(jìn) , 使整條曲線 向右移動(dòng)。這個(gè)過(guò)程既非革命性的,也不會(huì)引人注目,但只要持之以恒,企業(yè)就能取得成功。”
質(zhì)量回溯就是重要的持續(xù)改進(jìn)的手段。是一種上升到一定嚴(yán)重級(jí)別的持續(xù)改進(jìn)。其實(shí)你的公司現(xiàn)在什么水平不重要，而重要的他是不是每天都在進(jìn)步。


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