今天面試了一家以項(xiàng)目制和細(xì)分市場(chǎng)研發(fā)為主導(dǎo)的企業(yè)，應(yīng)該問(wèn)題不大。與老總談了一個(gè)多小時(shí),老總坦言我應(yīng)該是第一人選.
公司所處行業(yè)技術(shù)成熟度低，公司處于成長(zhǎng)期，許多項(xiàng)目還在技術(shù)培育階段，目前現(xiàn)金牛是一些客戶(hù)定制產(chǎn)品。銷(xiāo)售額年成長(zhǎng)大于50%。
公司期望質(zhì)量管理要系統(tǒng)化和實(shí)用化，能站在運(yùn)營(yíng)角度看質(zhì)量，善于卡位。
請(qǐng)各位大師指點(diǎn)一下。
公司背景
1 公司由高端研發(fā)和銷(xiāo)售人員創(chuàng)立10年,客戶(hù)相對(duì)來(lái)講是國(guó)際高端客戶(hù).質(zhì)量負(fù)責(zé)人幾乎每年都換,老總的感覺(jué)是質(zhì)量人員比較僵化,以條文為導(dǎo)向.公司高層對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人員的期望是,穩(wěn)定質(zhì)量管理,從運(yùn)營(yíng)的角度看質(zhì)量,減少質(zhì)量對(duì)高層精力的牽扯.
2 公司目前是以項(xiàng)目制為主導(dǎo)的管理體制, 公司質(zhì)量部門(mén)負(fù)責(zé)SQE和CQE部分,產(chǎn)品質(zhì)量控制在項(xiàng)目手中
3 公司高層是高級(jí)知識(shí)分子,管理風(fēng)格歐美的結(jié)果導(dǎo)向,偏民主與自由發(fā)揮.
4 公司目前僅一半項(xiàng)目盈利,另一半依靠贏利項(xiàng)目輸血繼續(xù)研發(fā)和技術(shù)改進(jìn),同時(shí)提供產(chǎn)品給客戶(hù).
5 公司高層關(guān)注的是技術(shù)優(yōu)勢(shì)和對(duì)應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)
6 公司具備上市條件但鑒于目前行業(yè)市場(chǎng)低迷,目標(biāo)市場(chǎng)尚未啟動(dòng),技術(shù)變化日新月異,目前做好了準(zhǔn)備但不計(jì)劃上市, 等待時(shí)機(jī).所以融資問(wèn)題始終存在但現(xiàn)金流無(wú)問(wèn)題(現(xiàn)金流僅為高層描述).
7 公司對(duì)我的職位不要求技術(shù),但在管理的系統(tǒng)性,前瞻性和適用性要求高. 需輔助運(yùn)營(yíng).
8 管理層分紅比例可觀,高于一般企業(yè).高管將來(lái)持股比例未確定.
如果你負(fù)責(zé)這個(gè)企業(yè)質(zhì)量管理你會(huì)怎樣做?
回答1
鉆石灰塵(威望:34) (北京 朝陽(yáng)區(qū)) 電子制造 其它
贊同來(lái)自:jacd、曠野、findne、王熠之、忙溜更多 »
首先要搞清楚項(xiàng)目質(zhì)量管理和常規(guī)的圍繞著已經(jīng)建立好的質(zhì)量管理體系進(jìn)行的質(zhì)量管理是有區(qū)別的。區(qū)別在于體系是圍繞著公司運(yùn)營(yíng)體系建立的而項(xiàng)目只是整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系中的一部分。質(zhì)量管理體系基于公司業(yè)務(wù)范圍而項(xiàng)目質(zhì)量管理則在基于合同所界定的范圍的同時(shí)也要滿(mǎn)足內(nèi)部質(zhì)量管理體系的要求。對(duì)于一個(gè)工程項(xiàng)目而言，跨公司，跨領(lǐng)域的合作是常見(jiàn)的，因此負(fù)責(zé)管理集成，整合的一方所建立的項(xiàng)目質(zhì)量管理平臺(tái)不但要滿(mǎn)足內(nèi)部的要求，還要必須滿(mǎn)足整合的要求。就像你開(kāi)的是QQ，他開(kāi)的是悍馬，我開(kāi)的是摩托車(chē)，我們一起出去郊游，就要相互呼應(yīng)，如果集成方有足夠強(qiáng)大的系統(tǒng)也可以規(guī)劃出一個(gè)整體框架把各方都整合進(jìn)來(lái)。像我們是做軌道交通的，承包下一個(gè)工程都是垮洲際的，由多個(gè)分包方構(gòu)成，這就需要建立一個(gè)整合的體系，兼顧各方。
因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都有其獨(dú)特的一面，所以在ISO9001中并沒(méi)有描述該如何去做，而是概括地提出幾點(diǎn)要求在7.1.具體實(shí)施要根據(jù)具體情況，具體策劃。9K族參照的標(biāo)準(zhǔn)是ISO10006和ISO10005.但如果你有PMP的基礎(chǔ)對(duì)項(xiàng)目管理有比較多的了解，認(rèn)識(shí)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)你完全可以拋開(kāi)不看，因?yàn)閷?xiě)得太過(guò)一般，籠統(tǒng)。簡(jiǎn)而言之，7.1 是9K開(kāi)給項(xiàng)目管理的一個(gè)接口，若你在7.1重新做了策劃，整個(gè)第7章和第8章，每一步都可以完全按照你策劃的結(jié)果去做，而不一定非要執(zhí)行你在TQM中固化的程序。舉個(gè)例子，我們公司在臺(tái)北的項(xiàng)目跨幾個(gè)國(guó)際集團(tuán)的合作，我們集團(tuán)用TeamCenter管理技術(shù)文檔(一個(gè)PDM系統(tǒng))，但是與我們合作的公司都沒(méi)有用這樣系統(tǒng)，怎么辦?你就不能在項(xiàng)目計(jì)劃階段要求其他各方都必須采用PDM，而是要重新策劃一個(gè)技術(shù)文件管理的系統(tǒng)，讓各方遵守，而這個(gè)項(xiàng)目策劃的文件管理系統(tǒng)要與公司內(nèi)部PDM有明確的對(duì)接關(guān)系。對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目而言，公司內(nèi)部程序，如技術(shù)文檔的管理，工程策劃管理等等就不完全適用，需要在其基礎(chǔ)上增或刪。作為項(xiàng)目質(zhì)量管理的負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目策劃階段最主要的工作就是構(gòu)建這個(gè)管理平臺(tái)，對(duì)于這個(gè)平臺(tái)的評(píng)價(jià)方法也是充分，適宜，有效三性。
以項(xiàng)目為主的公司也就是說(shuō)要經(jīng)常面對(duì)各種變化，要隨著變化而變化。但是對(duì)于企業(yè)而言多變意味著風(fēng)險(xiǎn)而知識(shí)累計(jì)困難。那么就要在戰(zhàn)略上有所取舍，要明確自己的業(yè)務(wù)范圍，明確自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，明確自己的短長(zhǎng)。屬于自己的目標(biāo)市場(chǎng)就要集中力量抓住，不屬于要利用系統(tǒng)的力量把這樣的干擾因素排斥出去。我們公司的策略是在明確了自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)的后，對(duì)投標(biāo)和項(xiàng)目的管理采用是基于價(jià)值的排位管理。也就是我們明確我們的體系能覆蓋70%左右的業(yè)務(wù)，核心是A級(jí)項(xiàng)目，AA需要做加法，B級(jí)做減法，C級(jí)要看自己的運(yùn)氣了，因?yàn)轫?xiàng)目的金額小，預(yù)算少，到哪里都要排隊(duì)，招不到合適的人選，也無(wú)法及時(shí)獲得資源，一個(gè)拖字就能讓C級(jí)以及以下的業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)辦法做。以項(xiàng)目為主的公司，一般合同周期都比較長(zhǎng)，因此做光做好項(xiàng)目階段的管理是不行的，重點(diǎn)要放在投標(biāo)階段的管理，我們是通過(guò)固化的系統(tǒng)，在投標(biāo)階段通過(guò)流程形成“懦夫(斗雞)博弈“等方式對(duì)投標(biāo)過(guò)程進(jìn)行管理。
任何一家公司的體系都必須有不變的部分，否則就很難進(jìn)行知識(shí)的累計(jì)，這就是項(xiàng)目管理體系的骨架，是無(wú)論如何也不能改變的。我文中提到的技術(shù)文件管理的例子，因?yàn)镻DM系統(tǒng)是技術(shù)文檔的數(shù)據(jù)庫(kù)，里面有固化的流程，你不能說(shuō)項(xiàng)目建立了一個(gè)新的文檔管理程序就把這個(gè)系統(tǒng)廢掉，而是在必須使用PDM的情況下與其他各方如何接口的問(wèn)題。從公司的角度，你研發(fā)的結(jié)果只有被輸入，存貯在這個(gè)PDM中，才能在內(nèi)部被全球共享，只有你把這些留母體，讓知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)不是留給了某個(gè)人或者一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，公司才能成長(zhǎng)，要持經(jīng)達(dá)變。
至于說(shuō)多項(xiàng)目之間的performance的比較，形成對(duì)峙沖突時(shí)的優(yōu)先原則，風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量管理之間的關(guān)系，財(cái)務(wù)管理和項(xiàng)目管理之間的接口等等，這些是要結(jié)合自己公司的特性，自己把握的。項(xiàng)目管理是范圍，風(fēng)險(xiǎn)，成本，時(shí)間，質(zhì)量等方方面面的整合管理，很難面面俱到，要規(guī)定優(yōu)先原則，要把丑話說(shuō)在前頭。項(xiàng)目管理管理的都是臨時(shí)性活動(dòng)，有此合同就有此項(xiàng)目，沒(méi)彼合同就沒(méi)彼項(xiàng)目，對(duì)于公司來(lái)講一般是屬于處于具體操作的層級(jí)，不能以項(xiàng)目為主就偏廢了中長(zhǎng)期的管理，戰(zhàn)略層級(jí)的管理。
注：
”公司所處行業(yè)技術(shù)成熟度低，公司處于成長(zhǎng)期，許多項(xiàng)目還在技術(shù)培育階段，目前現(xiàn)金牛是一些客戶(hù)定制產(chǎn)品。
銷(xiāo)售額年成長(zhǎng)大于50%。”這個(gè)概念應(yīng)該有問(wèn)題
金牛產(chǎn)品(cash cow)，又稱(chēng)厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷(xiāo)售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè) 提供資金，而且由于
增長(zhǎng)率低
，也無(wú)需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者， 它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶 大量財(cái)源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來(lái)支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。
看到差異了嗎?
按照我的理解，不是所有的公司都有金牛業(yè)務(wù)的，能抓住金牛是少數(shù)，同樣也不是所有大公司都有明星業(yè)務(wù)。你提到的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，
我覺(jué)得有可能屬于問(wèn)號(hào)產(chǎn)品(question marks)。它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上存在問(wèn)題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開(kāi)拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類(lèi)問(wèn)題的產(chǎn)品。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”;對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。
你覺(jué)得這家公司靠譜嗎?
回答2
歐立威(威望:52) (福建 廈門(mén)) 咨詢(xún)業(yè) 咨詢(xún)顧問(wèn)
贊同來(lái)自:jacd、曠野、QACAT、Marcel、Julieou更多 »
我覺(jué)得我能理解老總們的感受，也能體會(huì)質(zhì)量管理者的苦惱。
就這家企業(yè)而言，質(zhì)量管理面臨的現(xiàn)狀的問(wèn)題在于如何體現(xiàn)質(zhì)量管理的價(jià)值。
有幾個(gè)看法權(quán)作拋磚引玉：
1.質(zhì)量需要條條框框，如同人的骨架，但不能只有骨架，要有血有肉，重要的是有靈魂，這個(gè)靈魂就是質(zhì)量的價(jià)值觀;
以研發(fā)為業(yè)務(wù)中心的組織不可能向規(guī)模生產(chǎn)型企業(yè)的質(zhì)量管理的價(jià)值觀看齊;
研發(fā)的輸出的質(zhì)量主要看轉(zhuǎn)化率或者成功率;
所以研發(fā)工作流程的質(zhì)量管理是重點(diǎn);
軟件?硬件?還是INTERFACE
還是從六西格瑪?shù)腟IPOC角度出發(fā)去賦予一個(gè)研發(fā)系統(tǒng)的質(zhì)量血肉和靈魂;
從關(guān)鍵顧客需求出發(fā)，研發(fā)流程的輸出的短板是什么?
衍生到研發(fā)流程，流程有模型嗎?建立關(guān)口評(píng)估管理，如MOTO的V Model，如同框架和骨架;
如何順利通過(guò)關(guān)口而孵化成功?那一定要從流程本身以及流程輸入思考;
人，工具，方法都是質(zhì)量提升的關(guān)鍵。可以推薦的方法學(xué)有聚集成本和周期的DFX系列，可制造性-可裝配性-可測(cè)試性-物流設(shè)計(jì);還有加速和提升研發(fā)過(guò)程質(zhì)量的，如DFSS系列，里面的工具和套路就不細(xì)說(shuō)了;
11.研發(fā)流程的輸入不像制造流程是機(jī)器，研發(fā)流程的主要載體是人是團(tuán)隊(duì)，所以方法、準(zhǔn)則、工具甚至集體意識(shí)是改善質(zhì)量的主要方向。無(wú)論誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任質(zhì)量管理者，都不要試圖把自己當(dāng)成警察，只會(huì)開(kāi)罰單講規(guī)矩，所謂質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者，是帶領(lǐng)大家更準(zhǔn)確，更靈敏，更智慧地謀求顧客需求的達(dá)成，畢竟，在顧客面前，我們都是打工的.
回答3
姜傳武老師(威望:57) (上海 ) 咨詢(xún)業(yè) 自由咨詢(xún)師-質(zhì)量管理，焊接技術(shù)
贊同來(lái)自:jacd、翁平_552、波比、haixuwu、成金輝更多 »
樓主的這個(gè)問(wèn)題是非常普遍的，盡管提出來(lái)了很久了，但我還是忍不住簡(jiǎn)要地寫(xiě)下我的想法，因?yàn)槲乙苍谶@種類(lèi)型的企業(yè)中工作過(guò)。在這里我不引入具體的產(chǎn)品研發(fā)流程，更不談某某質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，我是拋開(kāi)一切標(biāo)準(zhǔn)框框，只從最基本的質(zhì)量管理的原理上來(lái)分享一下，但是我相信，下面的觀點(diǎn)和做法的建議，也會(huì)與主流的質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)和研發(fā)管理流程相一致的!
1、既然這家公司的基本運(yùn)營(yíng)模式是項(xiàng)目和銷(xiāo)售為主導(dǎo)、定制化類(lèi)型的，那么，在建立公司級(jí)的管理體系和管理機(jī)制時(shí)(策劃)，就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)于這種類(lèi)型，否則，你在一個(gè)具體的項(xiàng)目之內(nèi)進(jìn)行質(zhì)量管理時(shí)，就會(huì)坐在一個(gè)空中樓閣中，缺乏支持。
所以，你要給你的未來(lái)的老總一個(gè)管理體系層面的建議，這要求我們必須放棄“小質(zhì)量”的觀念，站在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的角度，而不是從合格與不合格的角度做質(zhì)量管理。
1)在業(yè)務(wù)層面上，拿什么來(lái)抓住客戶(hù)的心、拿什么來(lái)PK你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不僅僅是價(jià)格方面，還有質(zhì)量方面，質(zhì)量是要通過(guò)功能和性能上來(lái)體現(xiàn)的，而不僅僅是開(kāi)箱質(zhì)量和可靠性方面。例如，華為的旗艦手機(jī)，主打的是照相功能上的優(yōu)勢(shì)，蘋(píng)果的優(yōu)勢(shì)是體現(xiàn)在操作系統(tǒng)上，三星的則是一流的顯示屏，就形成了各自的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。這決定著在下一步資源上的投入，包括內(nèi)部的資源和外部的資源，如合作方和供應(yīng)鏈方面的資源。
在這個(gè)層面上，質(zhì)量負(fù)責(zé)人要引入業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)戰(zhàn)略策劃的內(nèi)容要求，以及所使用的策劃方法和工具，如：策劃的參與者(包括內(nèi)部的跨職能和外部的戰(zhàn)略合作方)、競(jìng)爭(zhēng)力分析、卡諾模型、價(jià)值分析、SWOT分析等等。
2)下一個(gè)層面是在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系上，在于如何在整個(gè)組織范圍內(nèi)的架構(gòu)上，建立一個(gè)有利于定制化項(xiàng)目運(yùn)行的系統(tǒng)!
在組織架構(gòu)上，各種職能(市場(chǎng)、銷(xiāo)售、研發(fā)、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、安裝、客戶(hù)服務(wù)，甚至財(cái)務(wù)和HR)，應(yīng)當(dāng)按照產(chǎn)品平臺(tái)、產(chǎn)品線來(lái)進(jìn)行分配，而同時(shí)還要存在傳統(tǒng)的職能部門(mén)，不過(guò)傳統(tǒng)部門(mén)的管理權(quán)重降低了，這些職能人員要接受所屬業(yè)務(wù)或項(xiàng)目的經(jīng)理的直接管理了，傳統(tǒng)部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)的是：人員的資質(zhì)、人員的提供和人員專(zhuān)業(yè)水平的輔導(dǎo)和提升上。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行、對(duì)所有參與這個(gè)項(xiàng)目的職能和人員進(jìn)行統(tǒng)籌管理，同時(shí)涵蓋C(成本)、Q(質(zhì)量)、D(交付)三個(gè)方面，這才是一個(gè)以項(xiàng)目為導(dǎo)向的工作機(jī)制!
在工作職責(zé)上，所有職能都圍繞客戶(hù)的C、Q、D來(lái)工作，只是具體展開(kāi)了而已，同時(shí)要融入TQM的理念和要求，每個(gè)職能在負(fù)責(zé)進(jìn)度、工期和成本的同時(shí)，也必須有質(zhì)量方面的責(zé)任和績(jī)效要求，只要是他們的工作能夠影響到最終產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量的好與壞!
注意：在質(zhì)量的責(zé)任上采用TQM的管理方式，是普遍適用的，不只是項(xiàng)目為主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)模式。沒(méi)有TQM，質(zhì)量經(jīng)理就很難做，就會(huì)與只追求效率、進(jìn)度和成本的職能部門(mén)產(chǎn)生對(duì)立和沖突!
在工作程序上，要制定過(guò)程之間和職能之間的協(xié)同工作機(jī)制，就是說(shuō)：在一起工作，就要考慮你的顧客是誰(shuí)、供應(yīng)商是誰(shuí)，輸入和輸出的要求是什么等等，例如，采購(gòu)，他的顧客是誰(shuí)?是生產(chǎn)，生產(chǎn)對(duì)采購(gòu)有著采購(gòu)周期和質(zhì)量的要求，所以采購(gòu)的工作輸出和要求就是C、Q、D三個(gè)方面的要求了，采購(gòu)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有很大一部分將來(lái)自于生產(chǎn)了。
這個(gè)層面要用到過(guò)程要素模型，包括過(guò)程之間的接口和接口之間如何協(xié)同工作，例如：合同簽訂這個(gè)過(guò)程，跟它接口的過(guò)程有財(cái)務(wù)(成本)、研發(fā)(定制化產(chǎn)品的研發(fā)周期和質(zhì)量要求)、生產(chǎn)(工期和質(zhì)量要求)、采購(gòu)(工期和成本要求)，這些過(guò)程的責(zé)任者將會(huì)在合同評(píng)審時(shí)進(jìn)行全面的評(píng)估。研發(fā)設(shè)計(jì)呢，它的接口就是市場(chǎng)(客戶(hù)需求)、銷(xiāo)售(價(jià)格、工期)、采購(gòu)(技術(shù)交底與反饋)、質(zhì)量、生產(chǎn)(技術(shù)交底與反饋)，等等，具體的活動(dòng)包括設(shè)計(jì)評(píng)審、可制造性分析、向供應(yīng)商的技術(shù)交底等。在這個(gè)過(guò)程要素模型當(dāng)中，還涉及到不同層次的過(guò)程中所用到的工作程序、工具、規(guī)范等(注：一個(gè)大過(guò)程，如研發(fā)，可以分為若干下一級(jí)的小過(guò)程)，應(yīng)當(dāng)提前進(jìn)行策劃和制定，將來(lái)好應(yīng)用到具體的項(xiàng)目當(dāng)中去，例如在研發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中，會(huì)用到項(xiàng)目策劃的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制計(jì)劃等。
同樣，這種工作程序，也是普遍適用的，不只是用在項(xiàng)目主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)模式。
2、在體系架構(gòu)上策劃好了，就要談在具體的項(xiàng)目里如何進(jìn)行質(zhì)量管理了。上面提到了TQM的機(jī)制，既然市場(chǎng)人員負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研的質(zhì)量(需求的識(shí)別)了、研發(fā)人員負(fù)責(zé)研發(fā)的質(zhì)量了、采購(gòu)負(fù)責(zé)物料的質(zhì)量了，那么是不是可以不需要專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量人員了呢?
當(dāng)然不是!
TQM的管理機(jī)制和體系，一旦制定好了，就要在一個(gè)具體的項(xiàng)目當(dāng)中運(yùn)行。具體的檢測(cè)、產(chǎn)品合不合格，質(zhì)量職能的人員是沒(méi)有必要具體管了，要管就會(huì)引起沖突!他們的工作是：在流程層面上和過(guò)程層面上的控制和改善，對(duì)運(yùn)行的有效性進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估是審核，從中發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)，具體體現(xiàn)在：系統(tǒng)策劃上有哪些漏洞、具體執(zhí)行上存在什么問(wèn)題等。還有運(yùn)行過(guò)程中對(duì)所出現(xiàn)的問(wèn)題的解決，質(zhì)量人員應(yīng)是站在系統(tǒng)和過(guò)程的層面上來(lái)分析原因和制定改善措施了，而不是技術(shù)層面。
回答4
jacd(威望:1283) (江蘇 蘇州) 機(jī)械制造 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)經(jīng)理-供應(yīng)商質(zhì)量管理,為中華品質(zhì)之崛起而學(xué)習(xí)
贊同來(lái)自:曠野、勇記
1)質(zhì)量是基于產(chǎn)品，樓主提到的公司是屬于裝配組裝型企業(yè)還是偏制程控制型企業(yè)?一個(gè)類(lèi)似于蘋(píng)果手機(jī)，一個(gè)類(lèi)似于德芙巧克力，這兩種是不一樣的
2)公司人數(shù)沒(méi)提到?一個(gè)10人的公司，和一個(gè)幾千人的公司，質(zhì)量體系的運(yùn)作，流程文件的定義完全都是不一樣的
3)產(chǎn)品質(zhì)量控制在項(xiàng)目手中?一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該兼顧質(zhì)量和項(xiàng)目進(jìn)度，如果這個(gè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理能做好，是沒(méi)有問(wèn)題的，但是是否有體系和程序要求?外一目前的項(xiàng)目經(jīng)理離職，其他項(xiàng)目經(jīng)理能否做好質(zhì)量控制?
4)項(xiàng)目為主，側(cè)重研發(fā)，質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的，這種公司很容易變成研發(fā)或工程部牛B哄哄，說(shuō)一不二，這是質(zhì)量人員的噩夢(mèng)。一個(gè)好的質(zhì)量人員，應(yīng)該學(xué)會(huì)拉攏力量，團(tuán)結(jié)關(guān)系，借力打力，把技術(shù)部的目標(biāo)拉攏到自己的目標(biāo)之內(nèi)，質(zhì)量就好做了。圖紙應(yīng)該能涵蓋所有的質(zhì)量要求，尤其是隱含的質(zhì)量要求，除了尺寸之外，能夠有明確的測(cè)試規(guī)格，可靠性測(cè)試項(xiàng)目，甚至外觀標(biāo)準(zhǔn)，包裝要求，防銹要求。尺寸如果太多，必須有明確的重點(diǎn)尺寸，甚至IQC檢驗(yàn)尺寸，供應(yīng)商出貨檢查尺寸。
項(xiàng)目的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，要求輸入的文件是哪幾個(gè)，輸出的文件是哪幾個(gè)?每個(gè)節(jié)點(diǎn)是否都有團(tuán)隊(duì)對(duì)這些輸出輸入的審核工作，是否缺少文件，或文件不細(xì)致，有人能拍板進(jìn)行返工甚至終止項(xiàng)目，所有的是否都有流程文件規(guī)定?
5)如果是偏制程控制的公司，生產(chǎn)制程中檢驗(yàn)項(xiàng)目，自檢，巡檢，終檢是否人員齊備，工具齊全，操作和檢驗(yàn)指導(dǎo)書(shū)細(xì)致。。。。。不多說(shuō)了
回答5
yijiayige(威望:636) (江蘇 蘇州) 機(jī)械制造 經(jīng)理-工作經(jīng)驗(yàn)超過(guò)15年，熟悉絕大多數(shù)質(zhì)量相關(guān)管理和技...
贊同來(lái)自:曠野、Julieou
我十分懷疑你是不是去了我上一家公司?描述中至少發(fā)現(xiàn)了90%的共同點(diǎn)。
但是，作為公司和質(zhì)量中層，我們逃出來(lái)了，而且是整個(gè)團(tuán)隊(duì)出逃。
為什么?
就因?yàn)槔习逭J(rèn)為“質(zhì)量人員比較僵化,以條文為導(dǎo)向”，要求“穩(wěn)定質(zhì)量管理,從運(yùn)營(yíng)的角度看質(zhì)量,減少質(zhì)量對(duì)高層精力的牽扯.”……
這個(gè)說(shuō)法，必然將質(zhì)量作為邊緣化，而所謂的項(xiàng)目制為主的核心意義就是“訂單和銷(xiāo)售”引導(dǎo)型;
這樣的做法，在一個(gè)龐大集團(tuán)型企業(yè)基本可行，但是作為一個(gè)中小型公司，是非常難以推動(dòng)的。
說(shuō)說(shuō)缺點(diǎn)吧：
公司盈利訂單化，決定了公司收市場(chǎng)沖擊非常大，行業(yè)內(nèi)的沖擊也很大;因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)論品牌拼不過(guò)外企，所以賣(mài)不了高價(jià);拼成本，比不過(guò)同業(yè)(同業(yè)都是來(lái)竊取技術(shù)和圖紙后再優(yōu)化生產(chǎn))，賣(mài)不了低價(jià)……
然后，公司的管理者思維固化，高層人員固化，沒(méi)有鯰魚(yú)效應(yīng)，就沒(méi)有太大動(dòng)力;如你去，那你就是那個(gè)鯰魚(yú)，然后很快就會(huì)被趕走(排斥)，因?yàn)樾Ч褪谴龠M(jìn)其他人出現(xiàn)點(diǎn)動(dòng)力。
不談質(zhì)量，只談管理：
穩(wěn)定的管理靠的是什么?規(guī)矩。規(guī)矩講究的就是條條框框，不要隨意違背。
既然領(lǐng)導(dǎo)層已明確要靈活，那么就必然造成不斷的制造和違背規(guī)矩。
從質(zhì)量角度來(lái)說(shuō)，什么是穩(wěn)定?不是都合格，也不是都不合格，而是維持在某個(gè)特定的水平上就叫穩(wěn)定，它也體現(xiàn)在對(duì)固有規(guī)則的實(shí)施上……否則ISO9000體系干嘛扯出一二三四級(jí)文件呢?
這樣的公司，就像你在某個(gè)帖子里寫(xiě)的一樣：
兄弟，快來(lái)，幫忙忙，給我點(diǎn)新的思路，然后你就走你的吧……
回答6
風(fēng)中試劍(威望:247) (江蘇 南京) 電子制造 經(jīng)理
贊同來(lái)自:haileyhuang、pb108
我只看見(jiàn)一句話——“質(zhì)量負(fù)責(zé)人幾乎每年都換”
現(xiàn)在只要有獵頭找我，我第一句話一般都會(huì)問(wèn)前任離職的原因和任職多長(zhǎng)時(shí)間。我不認(rèn)為自己比同行的人強(qiáng)有多少，國(guó)外有一個(gè)”永遠(yuǎn)不要把別人當(dāng)傻瓜“的理論，如果一家企業(yè)的質(zhì)量負(fù)責(zé)人頻繁更換，企業(yè)的問(wèn)題肯定是確實(shí)存在的。說(shuō)不定，老總跟你講的這一大段話，和以前”年年換“的每一任都講過(guò)......
回答7
韶儀之門(mén)(威望:3) (江蘇 蘇州) 機(jī)械制造 主管-圍棋...
先插一句話：“話說(shuō)一滴水要想不干涸，普遍的說(shuō)法就是融入大海。
可融入大海后，這滴水還能找到自己?jiǎn)?”
在回到這個(gè)題目之前，先問(wèn)下為什么會(huì)有項(xiàng)目管理的存在?
答案就是人性，項(xiàng)目管理做的就是解決人性的工作。
因?yàn)樽鲰?xiàng)目，本身就是互相穿插，可現(xiàn)代人的觀念都是“為人以圓”，要知道——圓和圓之間，永遠(yuǎn)都有“縫隙”，這也是項(xiàng)目管理的艱難之處，這也是管理學(xué)發(fā)展到今天的一個(gè)“劫”，如果不明確這一點(diǎn)，項(xiàng)目管理不過(guò)是在走老路，在打雜，在名利中左右逢源，而已。。。
回答8
victor2018(威望:11) (湖北 武漢) 汽車(chē)制造相關(guān) 經(jīng)理
不懂技術(shù)，不要去這種企業(yè)。或者說(shuō)你沒(méi)有一定技術(shù)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，去這種企業(yè)，你很難跟的上的，問(wèn)題多多，特別是研發(fā)上的問(wèn)題，沒(méi)有一定的技術(shù)功底，你怎么知道什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么是長(zhǎng)期影響，什么是CTQ。我在一個(gè)行業(yè)做過(guò)工程，品質(zhì)，研發(fā)，生產(chǎn)。在一個(gè)行業(yè)中，你不懂技術(shù)，很難做的長(zhǎng)久，更何況你都不了解。


一文看懂APQP、FMEA、MSA、PPAP、SPC五大工具的關(guān)系
CMA資質(zhì)認(rèn)證官網(wǎng),CMA資質(zhì)認(rèn)證申請(qǐng)材料清單
建筑業(yè)企業(yè)是否可以申報(bào)高新企業(yè)認(rèn)定？看看這些條件你就知道了！
SA8000標(biāo)準(zhǔn)理解
ISO9001認(rèn)證的作用
在哪里查企業(yè)三體系認(rèn)證,三大體系認(rèn)證證書(shū)查詢(xún)
食品企業(yè)需要辦理哪些資質(zhì)
iso9001認(rèn)證辦理費(fèi)用一般是多少錢(qián)