一、可靠性管理是生產(chǎn)體系的延伸。
在飛機(jī)的生產(chǎn)制造過程中，如何評(píng)價(jià)飛機(jī)數(shù)以萬計(jì)的系統(tǒng)部件的好壞、怎么評(píng)價(jià)，這是個(gè)問題。所以在飛機(jī)制造業(yè)初具規(guī)模的時(shí)候，可靠性管理的理念應(yīng)運(yùn)而生。這個(gè)時(shí)間應(yīng)該是在40年代。
二、初始適航到持續(xù)適航，可靠性管理探索性的延伸到了民航領(lǐng)域。
生產(chǎn)制造階段的對于單個(gè)部件的管控的理念延伸到了使用階段，可靠性管理通過收集大量的數(shù)據(jù)，進(jìn)行調(diào)查分析，制定措施，運(yùn)營人可以對機(jī)隊(duì)的整體運(yùn)行情況進(jìn)行把控;
或者對于集中的問題反饋給制造廠商(波音、空客等)，波音空客再對供應(yīng)商進(jìn)行管理，部件供應(yīng)商通過找出薄弱環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)質(zhì)量來滿足設(shè)計(jì)要求。
對可靠性管理的最初級(jí)認(rèn)識(shí)，基本就是上面兩點(diǎn)。但這真的是可靠性管理嗎?這真的是航企需要的東西嗎?
認(rèn)知偏差會(huì)導(dǎo)致行到錯(cuò)誤。做事之前要想一想這是我們一直提倡的。
通過對多個(gè)公司可靠性管理的比較和分析，我們推出以下結(jié)論進(jìn)行分享，歡迎探討：
1、多數(shù)公司的可靠性管理形同虛設(shè)。
有些公司的可靠性管理部門天天在忙，也不知道在忙些什么，一年組織幾個(gè)可靠性會(huì)走個(gè)過場就完事;有些夾在幾個(gè)部門之間，生產(chǎn)部門也不管，工程部門也不管，質(zhì)量部門還不管;有些做些圖表，提供些數(shù)據(jù)給領(lǐng)導(dǎo)作為開會(huì)素材。只有個(gè)別公司的可靠性管理嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，但是總是和公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的東西相去甚遠(yuǎn)，慢慢的被弱化。
2、可靠性管理到底應(yīng)該放在哪個(gè)部門?
有些公司放在質(zhì)量部門，有些放在工程部門，還有些打算放在生產(chǎn)部門，這就說明大家對可靠性管理的認(rèn)知并不同一。到底放在哪?說的都不算，我們來做個(gè)演繹。
可靠性管理的職能，收集數(shù)據(jù)、設(shè)定警戒值、分析數(shù)據(jù)、工程調(diào)查、制定措施、驗(yàn)證措施等。其實(shí)仔細(xì)研究這些職能，發(fā)現(xiàn)很多職能會(huì)和其他幾個(gè)系統(tǒng)的職能存在交叉情況。收集數(shù)據(jù)，只能請生產(chǎn)部門協(xié)助;分析、調(diào)查、制定措施、驗(yàn)證這幾個(gè)職能和質(zhì)量部門工作又很接近。單獨(dú)成立個(gè)部門公司肯定不愿意，職能交叉合一合多好，領(lǐng)導(dǎo)一定是這樣想的。
其實(shí)放在哪個(gè)部門都有道理，我們給出的比較優(yōu)化的選擇是工程部門，其次是生產(chǎn)部門。
原因是，工程部門的工作分為兩種：
一種是被動(dòng)的工作，編制維修方案、評(píng)估適航指令、制定工卡、提供技術(shù)支援等，這些都是被動(dòng)要做的事;
一種是主動(dòng)的工作。如果要做工程管理的話，那么“管理”就是主動(dòng)的行為，可是工程部門怎么主動(dòng)實(shí)施管理呢?我們頭腦中想一遍，發(fā)現(xiàn)工程部門主動(dòng)管理這件事是個(gè)“空中樓閣”，沒有依托的方式方法怎么管理呢?這個(gè)時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果可靠性管理的職能在工程部門的話，那么工程部門是可以依托“可靠性”去實(shí)施工程管理的。(有點(diǎn)繞，看官辛苦)
或者另外一種選擇就是，工程部就做被動(dòng)的工作就好了，放棄主動(dòng)管理的職能。那么這個(gè)職能給誰合適呢?生產(chǎn)部門的維修控制部門(多數(shù)公司叫MCC)是個(gè)比較好的選擇。
MCC最貼近機(jī)隊(duì)運(yùn)行，這個(gè)部門有技術(shù)支援的職能，這個(gè)部門也是最貼近一線運(yùn)行的部門，最了解機(jī)隊(duì)現(xiàn)狀。放在這個(gè)部門“救火”和“長效”管理都可以一起做了。有些公司把MCC地位放的很高，維修系統(tǒng)的大腦，在這些公司里把可靠性管理職能放進(jìn)來也是個(gè)優(yōu)化的選擇。缺點(diǎn)是，對于機(jī)隊(duì)持續(xù)性的管理會(huì)變?nèi)酰驗(yàn)镸CC關(guān)注的一定是機(jī)隊(duì)短期的表現(xiàn);這個(gè)方式也是個(gè)頗為大膽的選擇，在相對平(保)穩(wěn)(守)的民航業(yè)，一般不大會(huì)這么做。
個(gè)人傾向于放在工程部門，但是不論放在哪里，公司的領(lǐng)導(dǎo)層一定要清楚可靠性管理的定位。否則的話，建議職能直接拆散分到各個(gè)部門，走形式不做也罷。
3、可靠性管理的定位？
其實(shí)，職能在哪個(gè)部門當(dāng)中，對于可靠性的定位基本也就差不多確定了。在生產(chǎn)部門，可以貼近一線、更機(jī)動(dòng)靈活的保障運(yùn)行，維修系統(tǒng)在公司承受的生產(chǎn)保障壓力可能會(huì)小些，但是多數(shù)公司不會(huì)這么設(shè)置;
放在工程部門，那么可靠性管理的職能應(yīng)該作為工程部門的半個(gè)大腦，開展工程“管理”工作(另外半個(gè)做“被動(dòng)”的工作)。通過“不正常”事件的分析和提煉，來決定到底是要更改維修方案呢，還是制定技術(shù)性的預(yù)防措施呢，或是聯(lián)系廠家解決問題，抑或是對部件修理廠商施加壓力等等。可靠性管理玩轉(zhuǎn)了，將會(huì)大幅提高公司的工程管理能力，最簡單的表現(xiàn)就是機(jī)隊(duì)更可靠了。
簡單的說，如果可靠性管理在工程部門，那么，“不以可靠性管理為核心的工程管理那就是耍流氓。”
要是放在質(zhì)量部門，我們也只能呵呵了。
4、如何玩轉(zhuǎn)可靠性管理？
跳出怪圈。如果有老師給你講可靠性管理，我覺得你一定不懂他在講什么，因?yàn)樗约阂参幢乩斫饪煽啃怨芾淼木琛？煽啃怨芾砗蚐MS一樣，也是“拿來主義”的東西，并不完全符合我們的國情、公司的管理水平、企業(yè)文化相適應(yīng)。講的再天花亂墜，用不好就都是扯淡。
可靠性為什么經(jīng)常形式大于內(nèi)容?為什么領(lǐng)導(dǎo)不重視?
承認(rèn)吧，因?yàn)槲覀兊目煽啃怨芾頉]有那么科學(xué)，我們收集到的數(shù)據(jù)沒有那么準(zhǔn)確，我們分析出來的東西有時(shí)也與實(shí)際運(yùn)行情況不相符。還是那句話，得不到管理層的支持，做什么都是錯(cuò)的。
舉例：
“當(dāng)一個(gè)飛機(jī)故障近期已經(jīng)發(fā)生了多次，管理層都拍桌子了，結(jié)果我們的可靠性系統(tǒng)還沒有發(fā)出預(yù)警，你是領(lǐng)導(dǎo)會(huì)怎么想?”
過于依賴系統(tǒng)，建了個(gè)框架把自己框死了，這是可靠性管理現(xiàn)存的最大問題。可靠性管理工作者要有敏感性，SDR事件多起，或者類似的不正常事件多發(fā)，這個(gè)時(shí)候請忘掉“警戒值”吧，抓緊行動(dòng)起來。如果讀過我們之前發(fā)的“一個(gè)關(guān)于核心的故事”，那么對于航企來講，運(yùn)營是它的“核心”。
我們建立一個(gè)系統(tǒng)的初衷，絕對不是要把自己的手腳都捆住，我們是要這個(gè)系統(tǒng)來解決問題。當(dāng)這個(gè)系統(tǒng)沒有這么靈敏的時(shí)候，作為比“AI”還智能的我們要主要跳出來主動(dòng)解決這個(gè)問題，而不是傻傻的看著系統(tǒng)為什么還不報(bào)警。解決了這個(gè)問題后，再回頭解決為什么不報(bào)警的問題。
可靠性管理者要圍繞這個(gè)“核心”工作，這樣才能真正的把這個(gè)“漂洋過海”來的可靠性管理玩轉(zhuǎn)。


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