石油企業HSE績效管理現狀是什么？
石油企業從建立實施HSE管理體系以來，才正式提出HSE績效管理的概念。然而，這一理念的提出受到計劃經濟殘留思想、公有制分配方式以及“中國式”市場經濟的多重制約，HSE管理體系的推進緩慢，主要有以下原因。
1、企業安全發展戰略目標不清
績效管理是企業HSE管理體系的重要組成部分，是戰略落地的工具。但是，有些企業并沒有明確的安全發展戰略目標定位，導致績效管理系統成了“無根之木，無源之水”而迷失方向；有些雖有目標，但目標沒有被層層分解到員工，使績效管理與安全生產實際脫節，無法對員工起到行為引導作用，員工出現與HSE管理目標相背離的行為。
2、缺乏持續的、全方位的溝通
安全績效管理的實施與HSE管理體系一樣，可劃分為計劃、監控、考核和反饋四個基本環節。這四個環節環環相扣相輔相成，而串起各個環節的就是貫穿始終的、持續的溝通。溝通是整個鏈條上最重要的一環，在有些企業卻是最薄弱的一環。
3、缺乏高層領導者的參與和助推
來自杜邦的一項調查研究表明，在HSE績效管理不成功的企業中，“高管和中層管理人員沒能充分參與”這一因素排在了首位。企業高層在HSE管理體系中的參與程度，直接影響到各部門對HSE績效管理的態度。
4、觀念落后，以績效考核替代績效管理
管理者沒有真正理解HSE績效管理的含義，簡單地將績效評價認為是績效管理的全部。這是一種比較普遍的誤解。實際上，績效考核只是績效管理四個基本環節中的一個，績效管理并不是布置了任務就等著考核了，而是致力于持續改善員工的績效。一方面挑戰管理者原來的工作習慣和思維模式，并且，需要他們承擔更多的管理責任；另一方面，員工的心理同樣存在習慣因素、惰性因素和對傳統路徑的依賴，這也不利于HSE績效管理體系的運行。
5、HSE績效考核流于形式
雖然都知道HSE績效考核的重要性，并致力于建設科學的績效考核系統，但是，實行起來卻是困難重重，難以達到預期的目的，使HSE管理體系最終流于形式。
6、重視考核獎懲，忽視培養和發展
在很多企業，片面強調了HSE績效管理的監督約束作用，忽略了HSE績效對員工的培養激勵作用，陷入“重現在，輕未來；重考核，輕培養；重獎懲，輕激勵”的誤區。
總之，HSE績效管理作為人力資源管理的核心，對于提升企業HSE管理體系的發展具有巨大的促進作用，但現實工作中，主要由于以上的幾個問題導致了績效管理對石油企業HSE管理體系的推進作用并不十分明顯。


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